ZARA极速传说

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zara，西班牙一家服装生产企业。在这家公司里，每天都在重复着类似的一幕――

假如某国际大牌服装正在巴黎召开最新一季的春装会，ZARA的设计师们则必是台下最忠实的观众。他们将台上出现的最新的设计理念和时尚动向迅速反馈回总部，总部则依类别、款式和风格进行改版设计，重新组合成ZARA自己全新的产品主题系列。然后将生产时间、生产数量、面料、颜色、成本与售价等具体要求制作成数据，交付给生产部门。

布料在自动化的剪裁设备上完成剪裁，然后被送到附近的小型加工厂进行缝制。从代工厂出来的衣服，经过自动化分拣、装车，最终通过货车、轮船或飞机运送到各个门店。72小时后，它们就被摆在了遍布世界各地的门店里。

就这样，原来需要3～6个月时间的成衣生产，现在半个月内便可以轻松完成。由于不必支付昂贵的设计费用，ZARA的产品相当便宜，价格只是国际大牌服装的1/5，甚至更低！

怀揣着速度和价格这两把利剑，ZARA的发展令人瞠目：这个成立于1985年的新锐品牌，已在全世界55个国家和地区开设了934家门店。2004年度ZARA营业收入为46亿欧元，利润4.4亿欧元，利润率9.7%，其品牌价值更是达到了惊人的37.3亿美元，位列《商业周刊》评出的“2005年全球100大最具品牌价值”的顶级时尚品牌榜第77名――在这个榜上，阿玛尼是第95名。

组织产品而不是设计产品

作为隶属于西班牙Inditex集团的知名品牌，ZARA的市场定位是“买得起的快速时尚”。为了把这个全新的经营理念变成利润滚滚的赚钱机器，ZARA费尽心机。而以下的几个环节，则对它的运营模式起着支柱性的作用，奠定了它横扫全球、无可替代的底气。

首先在产品设计方面，ZARA很少完全依靠原创性设计或开发，基本都是模仿(或抄袭)。因此，与其说是“产品设计”或“产品开发”，不如说是“产品组织”。ZARA认为，时装最重要的便是紧跟时尚，而时尚最大的特点就是多变，一部电影、一部连续剧、一张专辑都可能会改变人们对时尚的看法。“再精确的预测也不可能完全准确地反映处于不断变化中的顾客的需求。”因此，ZARA要做的不是时尚的创造者而是时尚的快速跟随者――在最短的时间内，将顾客的想法和需求转化成流行的服装。

根据服装行业的传统，高档品牌时装每年都会提前六个月左右在巴黎、米兰等世界时尚中心新款服装，而ZARA的设计师们则从中获取了大量最新的设计理念和时尚动向。

同时，ZARA在全球各地都拥有极富时尚嗅觉的买手，他们将该地区正在流行的产品集中于指定地点，由专业的时装设计师依类别、款式及风格进行改造，组成新的产品主题系列。这样既保证产品符合当季时尚流行特点，又避免了因产品设计而产生的市场判断失误，使出现滞销产品的可能性降到最低。于是，原本依赖于创意、灵感等不可控因素的产品设计也被装上了工业化的轮子，也能像精密的机器一样高效运转。

当然，这种独特的产品开发模式是需要付出昂贵代价的――仅赔偿金一项，ZARA每年的支出就高达数千万欧元。不过ZARA并不打算放弃这种设计模式，毕竟它从中获得的利润要比这高得多。

同时，这种经营方式对企业品牌形象的也有极大的损坏，但ZARA对此并不在乎，“我们认为ZARA经营的是时装，并不是传统卖衣服的。顾客选择我们，是因为他们喜欢“时装”，而不是ZARA公司。”将更多的注意力放在产品的销量和顾客的喜好上，而不是只盯着所谓的品牌价值和号召力――这就是ZARA的生存哲学。

快速反应

“21世纪的企业要想成功，靠的不是创新，而是快速反应。”ZARA特别强调速度的重要性，“从某种程度上讲，卖时装就像卖蔬菜、卖面包，刚上市时挺能吸引消费者的眼球，不光买的人多，卖的价还高。可过上两三天，色泽慢慢开始黯淡，顾客也开始有些挑剔了，这时商家可能通过价格优惠来促成顾客购买。要是再过上几天，也许最好的办法就是将它们丢到垃圾桶里。因此，我们所做的一切就是尽可能减少反应时间。”

ZARA的供应链将“速度”二字发挥到了极致。首先在产品设计方面，ZARA很少完全依靠自己设计和研发，更多是捕捉别人的创意。它在巴黎、米兰、纽约等时装时尚地建立了完备的情报站，于是全球任何一个地方最时尚的时装款式出来，它都可以在第一时间收集到相关信息。这些最新的信息被迅速反馈回总部后，马上会有专业的时装设计师团队分类别、款式及风格进行改版设计，重新组合成ZARA自己全新的产品主题系列。ZARA总部有一个260人的专业团队，由设计专家、市场专家和采购专家组成，共同探讨将来可能流行的服装款式、花色、面料等，并计算出大致的成本和零售价格等问题，形成初步的意见。

设计师绘出服装草样后与其他同事进行充分交流。公司通过这个过程保持自己一贯的“ZARA风格”，避免设计师的个人特点破坏了品牌的整体风格。讨论之后，设计师把修改后的设计草图用CAD再画出来，进一步修改调整，保证款式、材料、颜色等等搭配得更好。在进行下一步工作之前，必须先估计该设计的生产成本与销售价格，在设计阶段就要避免可能的亏损。接下来，公司会派一位熟练的工人手工试制出一件小型的样品，并进行现场展示。同时还要进一步讨论确定批量、价格等问题，决定是否投产。在这个过程中，任何人如果有意见和疑问的话都可以直接走到设计师的跟前进行讨论，在现场解决问题。开放的团队、无障碍的沟通、良好的执行力，这保证了ZARA喝到的永远是“头啖汤”，永远可以引领时尚潮流。

ZARA的采购环节也非常有特色。在布匹采购方面，ZARA主要购买原坯布（一种未染色的织布），根据需要进行染色后再生产。这样不仅可以迅速应对市场上花色变换的潮流，还可以有效降低原材料库存成本并防止缺货的风险。为避免对某家供应商的依赖，同时也为了追求更快的反应速度，ZARA剩余的原材料来自于公司附近的260家供应商，每家的份额不超过4%。

当服装进入生产阶段，ZARA的做法则和当今世界上流行的外包模式大相径庭。它拥有自己的纺织厂和加工厂，而且建立了独立的物流运输企业。虽然生产成本比外包生产提高了15%～20%，但高效率的作业管理使得生产速度大幅度提升，并减少了存货带来的滞压成本，因此除了有效消除掉这部分可见的成本外，ZARA还可以维持10%的稳定利润。

当ZARA的门店离开欧洲时，为了解决同样的问题，并减少固定资产的投入，他们采取了参股的方式，与一些生产能力强、并在管理及产品质量上有一定保证的生产企业建立了合作关系，而物流系统则由销售区域内专业的运输公司解决。这才形成了今天一件产品从设计开始到选料、染整、剪裁、针缝、整烫、运送乃至成品上架最长只需3周的快速供应体系。

接下来，配送环节至关重要。为加快物流速度，ZARA总部设有双车道高速公路直通各配送中心。通常订单收到后八个小时内，服装就能直接运送到欧洲的各个专卖店。而对于欧洲以外的市场，ZARA甚至不惜成本采用了昂贵的空运方式。正是这种对速度近乎疯狂的痴迷，使得ZARA能够一骑绝尘，将竞争对手远远抛在身后。

少量多款

物以稀为贵，越是不容易得到的东西，才越能激发人的欲望，越发令人向往。ZARA显然深谙此道，它每年要推出约12000种时装，但每一款的数量并不大。即使是畅销款式，一般在一家店里也只有两件，卖完了也不补货。“宁可几天就换一次新货，也不要半年还在卖同一个畅销的款式，因为这种新鲜感可以带来更多的顾客。”

比起其他竞争对手，ZARA能够提供给顾客更多的选择。它每周要为它的门店供货两次，每隔3周店内的商品必须全部更新。ZARA店里的服装总是在不停地变换，总能给人一种新鲜感。这样，即使没有促销活动，顾客也会经常光顾，就是为了来看一下最新的款式。据统计，ZARA顾客光顾其专卖店的频率大约为每年17次，是光顾其竞争对手店铺频率的3～4倍。

“少量多款”的另一个好处是，如果一种款式卖的不是很好，在季末打折销售的时候也没有很多需要处理，也不会影响最终的利润。很明显的一个结果就是，ZARA每季降价销售的产品仅为产品总量的15%～20%，远低于30%～40%的行业平均水平。

ZARA的每一家门店都在几千平方米以上，有上万种同款式的服装，使消费者能够形成“一站式”购物环境。“你想要的东西这里都有，‘一站式’购齐，让顾客感到既方便，又丰富新鲜。”

与沃尔玛店面选址于郊区不同，ZARA总是选最好的地段开店。在纽约，它选择第五大道；在巴黎，它选择香榭丽舍大街，而它的邻居全是路易・威登、香奈儿、迪奥等世界名牌。

这种与沃尔玛不同的选址取向，是因为它们销售不同的商品，在不同的时代起步，表面有差异，背后其实是相同的经营哲学，――一切由计算器说了算，而不是人。

沃尔玛做大了，把超市从乡村延伸到了城市。假如ZARA的销售额从现在的46亿欧元增长到460亿欧元时，会把它的专卖店迁移到郊区，因为它已经有足够的商业势力聚集人流，“而不必为搭上商业中心的便车而支付一张价格昂贵的车票”。

保持低成本

山姆・沃尔顿看到工人浪费包装纸时说：“我们出售的商品是不赚钱的，赚的只是包装纸钱”。这是沃尔玛的经营哲学，也是现代商业竞争的本质――成本上毫厘的差异就可能决定你的公司明天是否还活着。

在成本控制上，ZARA比起沃尔玛也毫不逊色。ZARA没有一个缝制工人，所有缝制工作都是外包给当地的小工厂。这些小工厂大多数员工都是非正式工人，她们的工资约500美元/月，还不到平均水平的一半。但即便如此，这大约也是印度或中国工人工资的5～6倍，然而，在欧洲生产所带来的速度优势是亚洲远远不能及的。

更重要的是，在营销成本特别是广告成本上，ZARA的花费要比竞争对手低得多。它的广告成本仅占其销售额的0～0.3%，而行业平均水平则是3.5%。在ZARA的营销哲学中，店面是ZARA的一切。所有要与顾客沟通的信息，都呈现在店里面的橱窗、灯光和摆设里。“我们把所有的广告费都转移到租最好的地段和店面装潢里面去了。”它更多的是依靠优越的地理位置而不是通过广告将顾客吸引至店中。另外，它在店内商品展示和橱窗设计上十分讲究，这些都为它的良好形象加分不少。优越的地理位置、颇具特色的橱窗设计和独具一格的店内展示，都使得ZARA不用打广告也非常具有吸引力。

折扣成本。除了设计的服装款式都是当下最流行的外，ZARA每款服装的供应量都不大，同时其不断推陈出新的战略，都能使其尽量以全价出售服装。一般，在一个卖季结束后，ZARA最多还有不超过18%的服装不太符合消费者的味口，需要打折销售。这大约是行业平均水平35%的一半。在一年中，ZARA也只在两个明确的时间段内进行有限的降价销售，而不是业内普遍采用的连续性降价方法。

在欧洲，ZARA走红的不二法门便是“一流的设计、二流的面料、三流的价格”，瞄准的是那些买不起顶级品牌却又喜欢时尚设计的年轻人。这群人的一个最大特点就是消费的趋同性。尽管他们的国别不同，肤色不同，但是他们都同样年轻、时尚，听着相同的音乐、看着相同的电影。特别是互联网的发展，使得信息流动更加快捷，这群消费者更加与世界同步。

正是这种文化和生活方式追求上的趋同，使得ZARA在进入一个新的国家时只需稍微调整一下它的商业模式就行。这也意味着无论是米兰的风格还是纽约式的，一件款式设计完成后几乎不用做改动就可在全球销售了。“在中东的店中出售的时装与巴黎、伦敦或纽约店中的服装没什么两样，唯一的区别只是南半球和北半球之间的差异。”

高速周转

“如果说资金是企业的血液，那么信息就是企业的神经。神经反应不灵，还谈什么高速周转？尤其是随着上游环节利润空间的压缩，我们已经很难从生产环节获得较高的利润，现在我们所赚的钱大部分都来自于比别人更少的库存，更快的库存周转率。因此，我们的目标是追求最快的周转率！”

为此，ZARA建设了强大的IT信息管理系统――国际供应商管理系统，这是ZARA为供应商提供的一个网上平台。通过这个平台，ZARA的西班牙总部可以监测到包括发货、出关、通关到总部的全过程，甚至可以跟踪物流公司的动态。

同时ZARA要求各门店每天必须将数据传回总部，总部则设有专人专职查看各卖场的销售情况，保证了每个卖场都随时处于总部的监控之下，并使总部能够对上万种动态变化的产品随时进行统计、分析和管理，从而使各个卖场的产品库存量降到最低，库存周转率更是达到了其他企业想都不敢想的每30天一次！

“这就意味着一年内，ZARA的资金周转将达到惊人的12次，也就是说可以赚12次钱！”而我国大多数服装企业的库存周转率是0.8～1.省略

一组关于ZARA的基本数据：

从产生设计理念到衣服上架，ZARA平均只需10～15天，而大多数服装企业却需要2～6个月甚至更长时间；

ZARA的库存周转率为每年12次左右，而国际服装行业的平均水平只有3～4次，我国大多数服装企业仅为0.8～1.2次；

ZARA每年推出12000个新款，其它一流的服装企业平均只能推出3000到4000款，而我国每年能推出上千款服装的企业都寥寥无几；

24小时内处理来自全球近千家店的订单，72小时内保证货品从西班牙运至全球任何一家门店；

ZARA已经拥有934家门店，并且这个数字还在以每1.5天开设1家新店的速度在增长，一周2次新品到货，商品每3周全部更新一次！衣服永远是当季最流行最时尚的设计和剪裁，但是价格却是一线品牌的几分之一。

ZARA留给旁观者的是惊叹，留给对手的是绝望！

那么究竟是怎样的谋略和布局，让这个偏安一隅的西班牙服装企业如此精彩？