精细管理 第6期
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Peter Coote Stathis Gould/文
张若丹/编译
精细管理这个术语通常出现在生产制造环节，但现在财务管理也正在变得越来越精细，并从这种管理模式中获益巨大。Peter Coote 和Stathis Gould对此问题作了深入探讨。
为什么财务经理的日子越来越难过？主要原因是现在会计行业变得越来越复杂，合规性要求日益增多。作为合伙人，你所感受到的商业压力也日渐加大。突然有一天，公司里其他部门的一位同事实在不忍心看你日渐消瘦的样子，递给了你一篇关于精细思考（lean thinking）的文章，问道：“这个东西可否在财务管理中应用呢？”
James Womack，Daniel Jones 和Daniel Roos 在他们1990年出版的《改变世界的机器》（《The Machine That Changed》）一书中第一次使用了这一术语，将丰田汽车生产系统的基本构造描述为“精细生产（lean production）”。Womack 和Jones在他们1996年出版的《精细思考》（《Lean Thinking》）和去年出版的《精细解决方案》（《Lean Solutions》）中扩大了它的应用范围。就像其他许多新的管理技术一样，对于不同的人来说，这个词所代表的含意各不相同。有些人把这个词与效率和低成本等同起来，但这种观点过于狭隘了。精细（lean）虽然意味着效率(efficiency)，但是它也与效力（effectiveness），即与企业向顾客传递价值的有效性密切相关。“毫无损耗地将价值传递给顾客”是我们对精细（leanness）下的定义。让我们来对这个术语进一步深入剖析，看
看精细管理如何帮助你提高组织的效力和效率。
装配
丰田生产系统原本是用来装配一种特定产品――汽车的，但当人们对精细思考(lean thinking)的认识视野进一步扩展后，这个词也被用到了其他产品和服务上，如建筑、保健、超市仓储系统等。而财务管理也包含了一系列的管理性产品和服务。我们的未来在很大程度上取决于这些产品和服务如何生产，并通过何种渠道来发展使用。一般而言，这一系列产品服务包括以下3个核心内容：交易流程、风险管理和决策支持。
顾客
没用消费者，只有成本。对大多数物质产品来说，消费者就是那些愿意付出他们的收入以获取产品的人。而要对财务管理的消费者进行界定可就没那么简单了：
■交易流程。财务部门的顾客通常是那些需要进行财务评估和账务处理的生产销售部门。例如，销售团队就是货品计价的顾客。而对于那些共享服务的组织来说，顾客应是签订合同并为这些产品服务埋单的那些商业单位。如果这些产品服务是由内部资源提供的，其所有权将会越来越不清晰，消费者以及他与供应者的关系也将变得更加不明确。
■风险管理。审计工作最典型的消费者是负责分配资源的董事会。监督检查并对违规行为提出改正建议，这些工作对于审计部门来说都不在话下，但是，我们今后可能要多注意一些预防性工作，这就使问题更加复杂，比如，运营管理人员是消费者还是供应者？
■决策支持。在中低层次，谁是消费者是很清晰的。比如，工厂管理人员是财务人员成本分析报告的消费者，用以帮助管理团队作出正确决策。但是，现在情况变得越来越复杂。例如，对于一个从事多种经营业务的典型跨国公司，财务预测报告的消费者就包括董事会、公司管理团队和运营管理团队。
价值
在《精细解决方案》一书中，Womack和Jones列出6个简单的精细消费准则，这就为当今的消费者提供了一个评估管理性产品服务价值的标准：
■能够完全解决我的问题。
■不会浪费我的时间。
■为我准备好我想要的东西。
■将价值传递到我需要的地方
■在我需要的时候传递价值
■在解决问题时减少我的决策选择。
从广义的产品和服务来说，我们都是消费者，所以我们可能都会涉及这些原则，对于供应者如何满足我们的要求，我们每个人都有自己的观点。这些原则为我们提供了一个有用的思路，可以据此评测度一个企业传递价值的业绩，也可以用来评定公司的财务管理部门传递价值的业绩。
以一家中等规模的制造业公司为例，这家公司的生产主管我们就叫他Jim吧。他就是财务管理产品服务的消费者，而且他已经决定拿出一部分经营费用预算交给财务部门，以获取财务部门的交易处理和财务服务。他的需求如下：
■能够完全解决我的问题。Jim希望刚刚启用的交易会计账户可以与相关的生产流程紧密结合，他很难理解订单和发货单为何脱节的问题。
■不会浪费我的时间。Jim希望可以集中精力于业务开展、为客户提供周到服务上。他痛恨会计服务上的任何错误，因为这样会使他或他的团队成员分散精力。
■为我准备好我想要的东西。虽然Jim可以看懂财务报表，但他还是更喜欢看那些与生产经营密切相关的业务数字，这样他可以更好地了解两者之间的关系。
■将价值传递到我需要的地方。Jim是一位IT专家，而其他的公司领导对IT并不精通。他想在他的笔记本电脑和掌上电脑上可以查到最新的信息，而其他的公司领导则希望随时能拿到书面的信息报告。
■在我需要的时候传递价值。Jim不明白为什么他非要一直等到月底之后才能看到当月发生交易的财务影响。他希望在交易发生时就能看到。
■在解决问题时减少我的决策选择。Jim不是会计人员，在解决运营问题时，他不希望被问及专业问题。
听起来是不是有些熟悉？这只是一个简单的例子，但是它表明作为财务人员，我们怎样了解我们的消费者的需求，以及我们需要如何满足他们的需求。
没有浪费
在《精细思考》一书中，Womack 和Jones认为资源浪费人人皆有，占用资源却不创造价值。他们引用了丰田汽车新任执行官Taiichi Ohno对浪费进行的分类：
■产品瑕疵；
■对无需求产品的过量生产
■等待进一步处理或者消费的存货
■不必要的交易流程
■不必要的人员流动
■不必要的货物运输
■等待（员工为完成工作需等待上游作业的完成）
除以上7条，他们又加了一些――商品和服务的设计没有满足消费者需求――继续将精细思考概括出5条原则：
■对每件特定产品准确界定其专业价值。
■确定每一产品的价值链
■确保价值链流程未被中断
■让消费者可以从生产者那里获取价值。
■精益求精
让我们将这个模式应用在财务部门的一件典型产品上：为一家从事多种业务的跨国公司做的月度财务预测。为了简易，我们假设消费者是CEO，他已经对期望中的价值有了清晰的概念：“我想要有正确的方向，包括我们最近的决策的影响，以便可以帮助我们了解我们需要采取的其他行动。”
你可能需要根据最近的情况和最新的假设条件，对其愿景进行定量描述，这可以让该公司对变化有充分的理解，以采取必要的管理行动。
下一步，让我们给生产产品的价值链下定义（见图1）。做过预测的人会发现这其实就是一个简化的过程。可能的浪费事件已经开始出现，如因为一些不一致或不准确的假设而使我们不得不进行重新预测，这种事情很常见。在此过程中，可以不断消除浪费并使价值无阻碍地流动。首先，应该有组织地管理整个预测的价值流程，而不是孤立地管理和优化每一个具体的程序。其次，改进程序，使信号可以传递到上游――对参与者的指导越周全，重写的可能性就越小。然后，改进程序，使产品可以流到下游。一个最大的改进就是在决策确定之前进行数据检测，这在许多公司里都是组织文化的重大转变。最后，尽量消除不增加价值的活动。
在许多案例中，一些较大的改进涉及到运营部门的同事。例如，当欧洲福特在19世纪中期重新构建其财务预测流程时，它认为浪费的最大根源是产品设计和产品尺寸的不一致。通过在两者中建立数据关联，并使相关人员在预测一开始就能看到有关数据，财务部门将会增加月度预测的精确性和及时性，同时也减少了资源的占用量。每一市场的收入预测流程的平均时间从2天减少到30分钟。
下一个阶段――让消费者从生产者那里获取价值――对于财务预测的消费者来说，或许仍然距离遥远。比如，一个管理团队在考虑决策或者参与项目的时候总喜欢往前看。预测动机却并不是遵循这个一贯的月度流程表。任何提供过时假设的人将会看到消费者在这方面进行改进的必要以及供应商这样做的困难。
由于你已经在努力提高财务部门的能力，以求“没有浪费地向消费者传递价值”，我们建议你：
■管理范围――那些价值相对较低而成本较高的产品，要引起重视。
■了解谁是这些产品的消费者，和他们沟通并使他们建立起价值的概念。
■将生产这种产品的价值链中的责任到人。在责任边缘要确定责任归属，以进行必要的调整。
■对流程的效力和效率进行有条理的、经常性的测评。这一机制与日常工作结合得越紧密就越容易坚持下去。
■建立持续改进的企业文化。
■以此作为更多改变的基础。基础越牢固，变化就越可能得出我们想要的结果。
已经实践过6 sigma方法的人将会注意到这种方法与6S很接近，定义―测评―分析―改进―控制。这并不奇怪，像6S一样，精细制造业和各种各样其他程序的改进革新有很多共同之处，比如各步骤有明确的负责人、统一的测评尺度。
由于需要将为大多数人所熟悉的“结果管理”转变成“中间管理”，建立流程负责人制和流程评测的基础将是一个挑战，如识别和管理危机事件的驱动因素。后者是丰田及其他类似成功企业的核心理念。
这种方法能帮助财务部门处理其面临的挑战。20世纪70年代末、80年代初的制造厂商认为高质量、低成本二者只能选其一。他们总是要花大力气检测产品的质量。现在他们认识到高质量是可以在低成本的情况下实现的。如果刚开始就这样做的话，他们会避免高昂的检测和返工成本。如果我们愿意挑战一些已经被普遍接受的“至理名言”，在我们的财务部门中也可以发现许多类似的机会来加以应用。