神州数码的“联想”情结

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2003年7月1日，神州数码与长城电脑正式进行战略合作，由此获得了与联想集团相差无几的PC产品供应能力。

三年前，联想电脑与神州数码在拆分时签下“三年之盟”――三年内互不进入各自的领域，不形成直接竞争关系。

三年后，业界曾预言的一种PC市场竞争新格局终于出现――郭为率领神州数码正面涉足PC市场，与同门兄弟联想展开龙虎斗。

在 神州数码与长城集团签约的新闻会上，有许多媒体不停在发问，神州数码与长城PC的合作是不是神州数码人一种“联想”情结的再现？

神州数码总裁郭为答复记者，我对任何产品都没有什么所谓的情结，但对于业务，我都怀有一种情结，那就是想把它搞好。

事实上，这也反映了业界的普遍猜想联想――拆分将PC主营业务交给杨元庆是不是使得郭为在心底的积淀了太多的PC情结？而分拆时再造一个联想的“呐喊”，是否也饱含着深深的PC烙印？为了生存，PC会成为郭为IT服务战略的终结者吗？

这些猜想不无道理――从联想拆分出来的神州数码，大多数人员来自联想。经过在联想近20年的PC业务积累，这一批人不仅对PC情缘难断，而且在PC的管理与销售方面拥有丰富的经验和市场资源，所以他们一直没有放弃对PC的梦想。只是碍于与联想订立的“三年之盟”，神码进军PC市场必须选择方式，是收购还是做自有品牌。

在这次合作中，是否将最终收购长城PC业务也成了一个被屡次追问，但屡次得不到答案的问题。郭为对此就没有做出回答。在下面，另一位高层代其回答说，一家企业不可能在供应链中兼顾两头（即上游的研发和下游的市场销售），市场资源终究是有限的。

长城电脑2002年年报称，公司与合作伙伴一起承担了国家项目。而神州数码去年也很高调地在做NC产品，但经过半年多的运作，有消息说由于NC的推广受到多种因素的制约，整体情况并不乐观。

实际上，神州数码的PC野心已经尝试不止一次，早就在PC边缘撒开了巨网。一方面推出类似PC的NC（Network Computer，网络电脑）产品，另一方面则惠普、IBM等国外PC品牌。

2002年11月4日，神州数码借“中国芯”东风了国内第一个自有知识产权的网络计算机，通过打“球”的方式将目标暗指联想。这种NC在很大程度上与PC功能相当，某些场合下可以替代PC，适合于集团采购。神州数码CEO郭为说，NC的机会在于，PC已不再是接入互联网的唯一手段。对于政府机关、行业企业而言，采用更便宜而实用的NC才是最佳选择。杨元庆曾对此有所表示，他说NC并不是什么新产品，联想电脑早就有此技术，但他对此产品并不看好。

神州数码的一高层表示，所谓收购长城电脑更应该看成郭为对PC市场的试探。郭为也曾在6月份表示，他到现在还没有想清楚做什么、怎么做：“不能和联想冲突禁做PC的时间已经过去，神州数码不会刻意避免和联想的冲突，但问题的关键是，神州数据码自己做PC的意义在哪里？”

另有专家分析认为，与长城电脑的合作只能说是郭为对PC市场的试探，甚至连试探都不是，郭为明确的目的只有一个，在转型遇到困难的时候力保其分销业务。至于神州数码是否会在将来直接介入PC产业链条的上游，现在的答案应该是否定的。神码更多的未来却寄望在软件和网络产品上。既然神州数码长期战略不在于此，那么一个真正想基业长青的企业会认真地执行战略，哪怕遇到暂时的困难。何况后面还站着控制大联想大局的柳传志。郭为的真正想法可能是先合作，把长城的渠道做好，至于其他看以后各自以及合作发展的需要。

分拆后，郭为手上拿到的业务有80%以上都来自分销，神州数码有“分销王”之称，“郭为手上有很多牌，但都不是自己的，而且很多是做短线”，一位神州数码的老员工分析过其中的利弊，其他公司产品难以树立自己的品牌是最大的隐患，这似乎也是外界早期不看好郭为的一个主要原因。而此次，“神州数码可以要求长城电脑根据自己的需求制造出相应的产品来。

在联想、神州数码同时提出转型服务两年的时间中，神州数码的新业务网络与软件目前只是作为二级、三级火箭处于备战状态，传统的分销仍是其“金牛”业务。

6月24日，神州数码业绩，截至2003年3月31日财年，神州数码全年营业额125.1亿港元。在这125.1亿港元的营业额中，神州数码向软件的转型并没有得到突出体现，从老联想继承来的传统分销业务销售收入仍占到107.6亿港元。集团的系统集成业务和网络产品都有不同程度下滑。神州数码IT服务转型决心和力度虽大，仍改变不了分销业务一条腿走路的局面。郭为已经证实神码软件业务至今持续亏损，并且成为集团财务负累，在未来的两三年之内，仍难以实现正的现金流。

尽管如此，神州数码还是要坚持，因为坚定的执行长期战略才能真正把握企业的未来。“只要坚持下去，继续向软件、网络产品转型，”神州数码高级副总裁于立山“希望10年后，三大块双足而立(利润方面分销一半，软件加网络一半)，神州数码就绝非今日之神州数码了。”在转型遇到困难时，力保其分销业务是最重要的，因此能挣到的钱一定要挣，以前没有挣到的钱也要挣。神州数码计划2005年整体销售收入达200亿港元，分销利润占到80%，也就是说在2005年分销将达到150亿港元，必须两年内增长50亿港元，每年保持20%以上的增长率。从这个角度分析，神州数码之所以与长城电脑合作，正是因为后者给了它一个扩大分销业务的契机。神州数码虽然是国内第一的IT产品分销商，但是郭为表示神州数码在PC产品上一直没成规模，在国内产品上也没有能更进一步。现在借此契机，神州数码希望补充分销产品线，打开国内IT产品的大门。这样一来，原本增长缓慢的分销业务才可能达到计划中的20%的年增长率。

郭为笑言，转型做IT服务的艰难是始料未及的，他对上一年的感受是“有些疲惫，有些艰难”。那些嚷嚷着向IT服务转型的中国企业，情况并不见得比神州数码更好。在联想5月底公布的2002/2003财年业绩中，虽然整个公司仍有不菲的盈利，但IT服务却亏损了6140万港元，而且在未来“还可能继续亏下去”。

无论是神州数码还是联想，向IT服务转型，无不是以IBM为标杆的。IBM的成功转型激励着联想和神州数码。然而，中国的IT服务市场才刚刚起步，还很不成熟，与美国等发达国家的差距很大。联想要走出“工”，神州数码要走“贸”，似乎都是形势逼人。但向IT服务转型，对中国IT企业来说更像是一次长跑，不潜心培育几年是根本无法重复“IBM模式”的。