经销商做强做大八法

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绝大多数的经销商都是抱着吃饭的心态在做市场，觉得有口饭吃，过得比一般人好就心满意足了。这种小农思想是阻碍经销商做大做强最大的绊脚石。

经销商是否很难做大做强?

我们看到太多的经销商，奋战多年仍然是夫妻二人打天下、守门面，太多的经销商做到年销售上千万仍然是光杆司令，然后就多年止步不前，勉强维持固有的销售，更多曾经辉煌一时的经销商像流星一样在自己的区域里面一闪而过，被后来者超越……

很多人认为，经销商能够做大，或者能取得一时的辉煌，都有赖于当初选中的某几款畅销产品。而事实上，经销商不突破那几款“幸运的畅销品”，永远也无法取得持续发展，成为区域市场的王者。

眼界决定发展

绝大多数的经销商都是抱着吃饭的心态在做市场，觉得有口饭吃，过得比一般人好就心满意足了。

这种小农思想是阻碍经销商做大做强最大的绊脚石。一个能够做大做强的经销商，其眼界非普通经销商可比，首先要有做大做强的想法，设置一些跳得起够得着的目标，每年都去实现。

当然，设立目标要符合自身的发展实情，不能盲目高调。有的经销商不清楚自己的目标，更不知道怎么去设定和完成，完全依赖厂家的帮助。厂家说了1000万，就懵懵懂懂接1000万，至于这1000万怎么实现，心里完全没底。

自己都不清楚目标和需求，厂家又怎么敢给你子弹打市场呢?除非这个厂家的品牌非常强势，经销商不用费劲就能取得良好业绩，但对这样的经销商，厂家分分钟都可以取消他。笔者今年取消的两个经销商都是年销售我公司产品近1000万的主儿，就是因为不思进取而丢掉了经销权。

正确的做法是：主动跟厂家沟通今年的销售目标，以及为实现目标，需要厂家提供的支持。

选长线厂家合作

调查发现，那些流星经销商往往是一些短线炒手，真正能长年累月发展并进步的经销商，手上都握有经销5年以上的品牌。经销商做得越大，手中握有的品牌就越多，尤其是行业前三甲的品牌，必选其一，

这样的经销商不会轻易为产品动摇，更不会被杂牌蛊惑军心，因为做得稍微大一点或比较强势的品牌都不允许自己的经销商同时经销两个实力相当的竞品。

也正是因为如此，很多大经销商为了守住大品牌经销权，不得不放弃一些新兴的成长品牌，平添了一些强劲的对手。譬如这两年风靡南方的王老吉，刚开始找区域市场的老大，但被拒绝，而那些老大现在心里的遗憾啊，恐怕只有自己清楚了。

不过依笔者的看法，其实大可不必后悔。只要稳住了自己的市场目标，就不必担心市场地位。市场毕竟不是哪一两个人能控制住的，我们只要做到最大最好就行了。

当然，同时经销两个或更多个竟品，也不是没有办法，比如单独注册新的公司、成立新的业务团队来独立操作、单独考核，我们也不去压制哪个品牌，平等对待。不过这么做的前提是新注册的公司一定要能够接住这个盘子，厂家不失望，也就睁眼闭眼过去了。

构建自己的业务团队

许多经销商跟厂家谈政策时一开口就是“你支持多少业务员给我”，好像不支持业务员这个生意就没办法做了，这样的经销商能够做大，那也是怪事了。

厂家支持的业务员只是起到协销作用，真正主导这个市场的应该是经销商的业务团队。否则厂家自己把市场做起来了，经销商就成了砧板上的肉，到时候后悔也来不及了。

而且，厂家的业务人员经常换防，换了之后你就不怕市场会瘫痪?

经销商之所以指望厂家来业务员，意在减少自己的市场风险，说到底还是对市场不了解、对产品没有足够的信心。

我在跟经销商谈这个问题时，常常让经销商二选一：

一是厂商承担推广这个产品、运作这个市场需要的业务员的底薪(一般是2～3个人，800～1000元／月的底薪，提成由经销商支付)，但经销商的年度奖励要下调2％～3％(随产品及经销商的销售基数不同，这个比例是不同的，经销商的年销售在100万元以上，500万元以下，一般会有5％～10％；销售在500万元以上，1000万元以下，一般为3％～5％；1000万元以上一般为1％～3％)；

二是由经销商自己出业务员来协助厂家运作，年底厂家给经销商增加2％～3％的销售奖励。

不管经销商选择哪种方案，业务员必须由厂家管理。

结果呢?刚合作的经销商以及实力较小的经销商，基本上选择了第一种合作方式。而有实力、或与我们合作了两年的经销商，都会选择第二种合作方式，即单独成立自己的业务团队，年底多拿几个点的奖励。

实践证明，愿意多拿几个点的经销商往往对自己的预估销售判断比较准确，拿到的奖励往往远高出公司给他请业务员的那些费用，而选择第一种方式的经销商则害怕前期亏本，宁肯后期少赚一点也心甘情愿，但很难做大做强，瓶颈过不去。

整合资源，上下游延伸

以白酒行业为例，经销商在区域市场做到一定规模后可以考虑开办一些名烟名酒连锁店，或是五粮液、茅台、剑南春等品牌共建名酒专卖店，还可以向下延伸，参股当地的一些强势酒店，掌控一些酒店资源，或吸纳一些当地政府的亲人参股自己的名烟名酒店、甚至某个产品的经销权等，巩固核心消费群。

甚至当地的一些酒厂改制或出售，只要有较好的品牌基础和品牌沉淀，也可以积极参与，成为控股股东或者股东，再借用自己已有的网络进行推广，获取更丰厚的利润等。

整合上下游资源一定要敢于尝试，哪怕就是有一定的风险，只要做好充分的事前评估，把预计亏损做在预算里就不会塌场。整合上下游资源还要学会借用外部资源，懂得与他人合作，不要什么事都一个人去搞，积聚力量，分摊风险，优势互补，一旦摸索到经验再单独运作不迟。

导入项目制

一般来说，经销商的编制里都是流通、商超、酒店、特通部等常规业务部门，很少有为了推广某个品牌／新品，成立单独的项目部。

导人项目制是为了打破常规部门不愿意推新品的尴尬，让新品进入成长的快车道，也有利于集中厂家的支持，以免蜻蜓点水。

经销商打造成功的新品越多，渠道影响力就越大，对厂家的吸引力也越大，争取的费用就越多，市场就会走入一个良性循环。

借用外脑，职业经理人

请外脑非常必要，但也不能完全把自己的公司交给外脑去打理，最好的做法就是借用外脑的思想，自己负责组织实施，对于一些连自己都没办法实施的想法就不要去执行了，劳民伤财的事咱还是少做一点为好。

另外，经销商做到一定规模，还总是由家族人管理，往往会闹出很多毛病，聘请职业经理人管理就会很好地解决一些冲突。

掌控核心分销商

核心分销商不但是你想掌控好，其他经销商也虎视眈眈。最有效的掌控，就是跟着你能赚取比其他同类竞品更多的利润，而且随着你的发展，他们每年也有一个大的提升和发展。到后来，只要你说他们不要卖某个产品了，他们都愿意听你的，你对核心分销商的掌控就算到家了。

耍好产品组合拳

不要让自己在畅销产品上睡大觉，时间一长就麻痹了。组合产品，不但意在提升自己及下线二级分销商的利润，也为了不断检验自己的市场操盘能力。