战略VS执行:“大脑”\“小脑”难同步
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“执行”一词曾一度被中国企业视为良药妙方，更多地被演绎成为急功近利的工具，而事实上抛开战略谈执行根本就是一个无解的命题
许多企业发现，一到开始实施战略的时候，企业就陷入困境。虽然企业在所经营的市场领域中寻找到了机会，却只能看着最终结果达不到预期目标而束手无策。很少有企业能够弄清楚个中原因。
错误估计实力、资产配置不当、执行力度不够――这些都会影响企业战略目标的实现。虽然有些著名公司能够正视这些问题，但据我们所知，很少有企业重视实施新战略所必须的领导能力，更不用说将领导力视为战略起点。这种疏忽导致企业战略实施结果令人大失所望。
何谓“领导力”？好的管理者能兑现承诺，实现可预期的结果，并偶尔能有所提高，而领导者则具备实现业绩突破的开拓能力。例如，他们会通过推出新产品、开拓新市场或以更快的速度和更低的成本实现更好的经营业绩，从而开创前所未有的新局面。企业领导力远不止是几名位居高层的优秀男女。领导力包括企业内3%至5%的能够实现业绩突破的各级员工的开拓能力。
大胆的战略常常要求在多条战线上取得突破，因此，企业若想获得战略成功，就需要在各个层面都拥有强势和有力的领导。例如，要进行一宗并购交易，需要遍布企业的各业务单位及职能部门的领导，以整合最佳做法，产生协同效应，同时努力维持正常的运营。另外，并购双方的各级领导者不能把合并仅仅看作是技术层面的工作，而更要鼓舞员工士气，朝着更高的目标前进。
我们耳闻目睹了许多战略未能实现的案例，其中大多数把原因归结为执行不力，管理不严格、控制太松懈、执行者不负责任――借口多种多样；相反，负责执行的人往往会怪罪起了规划，他们认定，战略制定得有问题。
其实，即便是执行，在很大程度上也有赖于战略。中国企业是快决策，慢执行，决策时往往拍脑袋，常常缺乏综合考量，执行起来会遇到各种问题，执行起来就慢了，甚至有些根本就执行不下去。西方企业是慢决策，快执行，决策时听取多方面意见，综合考虑各种因素，使决策更为科学和合理，避免领导的拍脑袋工程，这样的决策一旦做出，因为各种因素都考虑到了，执行起来自然就快了。
曾风靡一时的《执行》一书中所讲的执行其实恰恰是战略层面上的问题，是关于“如何将战略转化为企业运行实践”的问题，而不是撇开战略只谈细节问题，两位作者也是战略家，而不是什么“细节管理专家”，可以说离开战略，执行一钱不值。
《执行》的作者拉里・博西迪反思说，以前在撰写《执行》一书的时候，我们把重点放在战略规划及其结果之间的差距问题上――成果常常赶不上规划者的愿望。我们在书中指出，贯彻执行是个被企业所忽略的因素，并阐述了如何将战略、运营和预算以及人员和流程有机地联系起来，以取得有效的成果。这是一种基于现实的方法，而且我们备感欣慰地看到，不少人从该书中吸取了经验，并运用这些方法提高了自己企业的业绩。
最后，博西迪发现，这种理想与现实的差距源自人们如何认识自己企业的宗旨和方向这一根本性的问题。许多企业无论其规模大小，都未能很到位地回答这一问题。人们没有充分理解他们参与其中的游戏，因为他们没有对它进行彻底分析。他们没有问过自己，是否能够实事求是地赚到他们希望赚取的钱，以及其中的原因。
战略执行需要“沟通”
根据美国公司联合会的报告，执行的力度与执行的一致性，是CEO们最关注的两个问题。而有趣的是，这两个问题是近几年才出现的。
研究证明，CEO们的担心是有道理的。
美国富兰克林柯维公司的一项调查，访问了美国公司15万名员工，是否知道自己所在公司的目标。调查结果显示，仅有15%的被访问者能够明确回答这个问题，而在这15%中，又仅有40%知道自己应该做什么。
换句话说，随意走进一家公司，你所遇到的100名公司员工中，仅有15人知道自己公司的任务、目标是什么，仅有6人清楚自己在完成这些任务、目标时，应该扮演什么样的角色。
试想，仅仅6%的人，足以让你的公司在危机中屹立不败么？而且，即使是最亲密的同事、公司的核心高管，也未必知道CEO心中的公司目标。一项针对某专业服务公司的调查显示，请5位公司高管列出公司最重要的10个目标，他们总计列出23项，而其中仅有2项是被多数人普遍提及的。
事实上，如果一个公司仅有少数人清楚并积极主动实现公司的重要目标，其他人既不了解公司的战略目标，也不知道该如何执行，那么，这只能使本已面临的危机形势更加恶化。
在危机时刻，能够集中资源处理核心问题是非常关键的。如果集中公司每名员工的智慧和力量，完成一两件可以扭转乾坤的事情，那么公司的情况就会大有改观。一个好的执行体系，包含哪些要素？管理学家史蒂芬・柯维认为，首先是要专注于首要目标，并清晰明确地向团队成员传递所要实现的目标。其次是明确团队成员的任务，告知他们如何去完成任务，同时追踪重要指标的实现过程，记录那些确保目标最终实现的指标、因素，并激励那些达到标准的人。此外，还要建立定期的交流机制，确保团队成员彼此了解其他成员取得的成果。
研究表明，能够在艰难时期胜出的企业，都会反复强调他们的目标，制定严格的执行策略和结果评估体系。“假如掌握这些原则，即使在极具变化的环境中，你也能得到想要的结果。”史蒂芬・柯维认为。
以“学习”练就动态战略能力
在一个充满不确定因素的动态环境中，企业获得战略能力的关键在于如何利用所拥有的知识和以多快的速度获取新知识。现实企业如此短命的原因是企业在学习能力上有缺陷，这种缺陷使企业在环境改变时不能迅速应变，从而严重影响了组织的生存与发展。而有效的企业学习是在一定背景环境下发生及持续的，如何培育一个知识共享、创造和使用的背景环境？则是建立学习力的企业首先要解决的问题。
专家指出，与战略变革一样，一个企业的组织变革也存在拐点问题。企业家则具备战略变革和组织变革两种能力，他们通过战略变革把握机会，通过组织变革提升能力。
第一，创造共同的愿景。共同的愿景是对组织未来的设想和憧憬，也反映了组织内全体成员利益的共同性。共同的愿景不仅能集中企业资源、统一企业意志、振奋企业精神，更能指引、激励企业取得出色的业绩。因此，共同愿景是组织中个人强烈学习欲望的源泉。
第二，建立组织学习机制。建立组织学习机制，就是说应该通过制度化的结构或程序安排来促进组织学习。组织学习机制的精髓是激励学习和保证学习的有效性。
第三，培育信任文化。培育信任文化取决于一种信任、关怀、坦诚公开、平等的组织文化。企业文化在知识集约过程和知识交流过程中起着重要的作用且在员工间实现知识共享。知识共享是知识发展和创新的关键，是使隐性知识显性化的途径，它直接制约着知识的生成和交流，更关系到知识的管理和效果。要着力于实现知识的共享，就要求组织内部形成相互信赖的关系和统一的价值观。信任是使信息在组织内部得以流动和传播的剂。知识和信息可以在不断变化的、广阔的范围内自由流动，并能更加放任地学习。
第四，提供知识获取、共享及交流的平台。组织的信息网络是知识共享与交流的平台。应构建敞开的、无障碍的、人性化的开放性的综合信息网络。通过将内部和外部各种所有应用数据用统一的界面集成到一个信息管理平台之上，使得企业与内部员工、客户、供应商、分销商及合作伙伴之间的信息流得到畅通、高效的处理。这样，企业内部员工之间的知识获取、共享及交流，就不仅是局限于内部，而且和外部市场紧密相联，这个平台已经超出了传统的管理信息系统的内涵，是企业管理信息系统与电子商务两大应用的结合，并为组织学习的动态性和知识有效性、精确性提供了强大的技术支持。极大的加强企业面对复杂而动荡的外部环境快速应变的能力。所以说，真正能够笑到最后的企业必将是那些能够想方设法使组织内所有人员全身心投入并有能力不断学习的组织。
企业动态战略能力是企业成长过程中积累性学识，动态战略能力决定因素或者说主要来源是形成这种能力累积资源的重要途径，动态变化是新经济时代主要特征，是企业动态战略能力获得与保持的决定因素。企业要想在竞争激烈的环境中取胜，就需要不断培养企业家战略能力、动态能力、持续创新及其不断学习并转化为企业内部“核能”，使企业最终持续发展。所以说，研究动态战略能力的来源或决定因素，对企业在动态环境下具有深刻的现实意义。