企业精细化管理初探

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随着暴利时代的结束，以往那种依赖广阔的市场机会，通过扩张，走外延式发展道路的模式，除在个别垄断行业行得通外，更多的企业在产品、技术同质化越来越强，市场竞争日趋激烈的今天，若想从众多竞争对手中脱颖而出，就不得不充分挖掘内部潜力，摆脱粗放式管理，向内部管理要效益，走精细化发展道路。精细化管理成为众多成功企业的制胜之道。

1精细化管理是企业的明智选择

不可否认，我们很多的企业仍处粗放管理阶段，追求由投资和需求所拉动的规模增长；管理浮于表面，停留在理论或制度层面，缺乏对具体管理方法和管理手段的研究，造成企业执行力不够；粗放式管理的企业重形式，不重效果，重表面，不重实际，一些规章制度仅仅成了上墙的口号；粗放式管理是一种“差不多”的管理，不能做到用数字说话，企业的组织架构和职能定位也不够清晰，管理中存在众多交叉点和盲点，造成效率低下，满足于“差不多、过得去”。但是，随着市场竞争的日趋激烈和企业对管理认识的不断深入，越来越多的企业意识到粗放管理的诸多弊端和对企业的不良后果，纷纷向更为科学、有效的精细管理方式转变。精细管理强调将管理工作做细、做精，将精细化的思想和作风贯彻到企业每一个环节，以全面提高企业管理水平和工作质量，是一种高效、节约的企业管理方式，是企业追求卓越、超越竞争者的必然的明智选择，它具有如下几方面特征。

1.1以建立完美的流程为中心，强调不断地改善

精细化管理需要在企业流程的每个环节中得到体现。所以，不断改进和优化流程是精细化管理的主要特征。企业随着不断变化的外部环境而相应地随之而变化，以建立完美的流程为中心，强调不断地改善，降低外界环境恶化对企业发展所造成的不利影响。精细化管理不是一蹴而就的，而是在创新中不断否定自我，不断进步，以达到精益求精。

1.2强调数量化、精确性

精细化管理强调数量化和精确性。在这样的背景下，严谨成为了一种习惯性的行为。管理者对成本情况、材料来源和增长趋势等方面的因素都必须有充分的了解和足够的依据来支撑自己的判断。强调各类数据的重要性、准确性，将管理数量化并以提高管理的精确性作为企业管理的目标。精细管理不再像粗放型管理那样采用“差不多”的说法，而更多的是要依靠严谨的行为、科学的手段，通过对数据的分析研究，来确定具体如何操作。

1.3强调对学习能力的培养

21世纪，人类进入知识经济的时代，竞争围绕知识资源展开。长期以来，有这样的一个普遍的推理：企业的竞争实质是产品的竞争，而产品的竞争就是技术的竞争，技术竞争要归结于人才的竞争。正如电影《天下无贼》中那句经典台词所说：“21世纪什么最贵——人才”。但是，在这知识爆炸的年代，知识的更新速度越来越快，前面的推理需要更近一步。那就是：人才的竞争是学习力的竞争，企业只有比你的竞争对手学得更快、更好，才能在瞬息万变的市场竞争中赢得主动。因此，创建学习型组织也是精细化管理的重要特征和基本要求。

2把握重点，有效实施，推进企业管理精细化

2.1从专业化入手，建立一套高效运行的系统

管理是一项系统工程，一个企业要想实现自己的目标，必须建立一套以目标为导向、以制度作保障、以文化作为灵魂，高效运行的系统。要做好精细化管理，也就必须从优化系统开始，否则就是头痛医头，脚痛医脚。要着眼于企业资源利用的最大化，对企业流程体系进行系统设计，整合资源。因为，资源是有限的，企业要将有限的资源投入到最能产生效益的事情上去，而不是贪大求全，简单追求企业的工艺完整性，将辅助生产甚至生活服务都自我配套，或盲目追求规模扩张，乱铺摊子。在市场经济发育初期，由于市场机会众多，一个企业只要抓住其中任何一个，便能赢得市场先机获得成功。在“保民”的时期，众多军工企业依靠政策优势，凭借敏锐的市场嗅觉，积极开发民品，在各个行业、各个领域遍地开花。一些其他类型的企业也是如此，迅速组建起各种企业集团，为抢占先机，生产线不经论证匆匆上马，依然可以成功。对此，北大光华管理学院副院长张维迎教授曾有形象的描述“过去，中国的企业家找到一个洞钻进去，坐在那儿，就成了菩萨”。然而，这种粗放的管理方式已不能适应当今竞争日趋激烈的市场。目前，除少数硕果仅存外，大多辅业失去了赢利能力。众多企业不得不对此重新审视，忍痛剥离不良资产，以专业化取代“大而全，小而全”。因此，企业如果要进行精细化管理，首要工作就是从系统优化入手，理顺流程的各个衔接点、关注流程点的配合，以主业为中心，注重产品关联化，并充分利用社会化协作网络，走专业化发展道路，实现各资源的最优配置。

2.2让数据说话，以标准化、规范化推动精细化

传统的粗放管理在制订管理制度、确立企业目标时大多以定性语言，口号式的加以表达。造成表达含糊不清，企业员工不知道该做什么，该怎么做，甚至成了某些“聪明”的员工篡改规则的有效手段。而精细化管理则要求尽量定量化，并注重检查和落实。

2.2.1明确目标

“凡事预则立，不预则废”，要做到管理精细化必须事先对工作全盘规划，明确要努力的方向，确定要达到的标准。在确定目标时要简明扼要，尽量做到具体化、定量化。如：用“年内使成本降低10%”代替“增强节约意识，努力降低成本，提高企业经济效益”。用“每周检查一次”替换“定期监督检查”。

2.2.2制定可操作性的游戏规则

“没有规矩，不成方圆”，精细化管理需要制度来保障。在明确目标的基础上，必须围绕目标，制定规则来保障目标的实现。然而规则的制定仅仅是第一步，其后必须增加两方面的内容，即实施细则和检查细则。避免规则被孤独的挂在墙上。规则的制定同样需要具体化、定量化，实施方案则需要有时间节点，方便操作和执行。正是从张瑞敏上任伊始的包括“不准在车间大小便”在内的“海尔13条”开始，海尔的管理才日趋完善，成就了今日的海尔。

2.2.3加强监督与评估，提高执行力

布置不等于完成，制度不等于执行。因此监督与评估是精细化管理不可缺少的一环。要通过考核、奖励、惩罚等手段，引导、培育、推进精细化管理。

2.2.4充分运用信息化系统和计算机技术

在企业管理中，运用信息化系统成功的解决了决策与调度的高效化、沟通与控制的实时化、储存与检索的条理化。更重要的是，由于计算机没有情感，具有刻板执行的特点，不会像人类那样因为观念、情感而降低执行的准确度。

2.3建立精细化的企业文化

精细化管理是将精细化的思想和作风贯穿于企业各个工作环节的一种管理模式，精细化管理的最大要旨在于人们思维模式的转变，一个企业要推行精细化管理，

2.3.1就是要向大家灌输精细化的意识，从思想根源上培养大家追求精细化的文化氛围

通过企业文化建设，逐步改进员工的心智模式，转变员工的工作态度和工作方法，使精细化成为企业全体成员的自觉行为。首先，从领导做起。企业领导者这一特殊角色决定了自己是促使精细化管理方案不折不扣执行的关键。因为在员工眼里，再小的事情，一旦被领导者所关注，便成了大事。企业领导者应该成为精细化思想的示范者，近而带动全体员工养成注重细节的习惯。

2.3.2关注倾向性的事件

一些情况下，给员工留下印象最深的往往是那些小事。一些事情虽小，但如果具有倾向性，就需要把“小事做大”。海尔集团张瑞敏亲自轮铁锤，忍痛砸烂76台质量不合格的冰箱事件，所传达的就是教育下属，要么不干，要么就做细做精。通过这些典型事件推动了精细管理文化的建设。

2.3.3教育员工养成系统化的思考方式

精细化管理是一项系统工程。精细化管理的目标就在于让企业中每个成员参与其中，最大限度的发挥自己的潜力。因此精细化管理不是领导的事情，而是全体成员的事情。木桶原理告诉我们：一个水桶装水的多少不仅取决于最短那片木板，还要由木板的缝隙决定。企业成员的配合与协调也就成了企业运作成效的决定因素。因此每个成员必须学会系统的思考方式，将自己看作整体的一部分。有一道简单数学题为证：如果一个人完成工作标准的90%，对于这个人来说已经是相当优秀了，但若一项工作需要5个人共同来完成，那么这项工作的结果如何呢？

90%×90%×90%×90%×90%

=59%，结果不及格。因此，精细化管理的文化建设必须教育企业员工养成整体的系统化思考方式，要让每位员工都视自己为这项系统的有机组成部分。

3结论

老子云：“天下难事，必做于易；天下大事，必做于细。”推行精细化管理，是企业提高管理水平和工作质量，全面提升竞争能力，赢得市场竞争主动权的必然选择。但是管理是动态的，永无止境。管理无定式，没有一劳永逸的办法。企业要结合自身特点不断调整和创新，以精细化的理念引导企业超越竞争者、超越自我，构筑企业的核心竞争能力。

参考文献：

[1]王树勇.细节成就卓越.石油工业出版社，2006.

[2]汪中求.细节决定成败.

作者简介：黄娜（1982--），女，山东德州人。中国海洋大学项目管理专业2011级在职研究生。主要研究方向：项目管理。