识别、优化价值链,探寻中小企业融资新途径
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【摘要】文章以价值链为分析工具，在战略管理的指导下对企业内部价值链进行识别，并在此基础上进行优化，以期缓解中小企业融资约束，最后提出相关建议。
【关键词】价值链 作业链 企业价值 中小企业融资
当前，中小企业外源性融资渠道并不通畅，同时受制于法律执行力的孱弱和产权界定的局限，中小企业在内源资本筹措方面也有诸多局限。中小企业融资问题无论从理论或实务角度都是一个难题，本文从价值链的角度来探讨这一课题。
就信用担保理论、担保体系、融资担保方面的问题，国外研究起步较早，成果较为丰富。国外对现代企业融资理论的研究，始于20世纪50年代末著名经济学家、诺贝尔经济学奖得主莫迪利亚尼和米勒（Modigliani、Miller，1958），他们提出了著名的MM资本结构理论――MM定理。他们的研究证明了完全竞争市场和完全信息条件下，企业的价值与采用的融资方式无关。可以这样说，MM理论开创了西方现代企业融资理论的先河（吴梅华，2010）。Green （2003）认为，出于担心企业股权分散而影响控制权，中小企业一般都不喜欢股权投资而偏好间接融资，一般选择银行贷款作为融资手段。
国内就中小企业的社会功能、融资难等问题，信用担保机制和信用担保体系方面已经有较多学者作了研究。我国对中小企业融资方面的研究近十年，起初所有制因素被普遍认为是影响中小企业融资难的主要原因；之后认为信息不对称是影响小微企业融资难的主要原因。本文认为，仅就中小企业自身而言，应通过价值链管理的视角重新审视融资难问题。
一、基于价值链的成本管理
Shank and Govindarajan的研究丰富了价值链的概念。他们（1994）指出，“任何企业都应该把自身的价值链放到整个行业的价值链中去审视，对在整个价值链中位置相同或相近的竞争者进行研究，从而制定出具有核心竞争力的战略决策”。在随后的几年里，国外学者将价值链思想广泛地应用于成本管理和增强企业竞争优势中，Partridge探究影响价值链成本的因素，提出通过进行价值链成本分析增强企业的竞争优势（Cooper，1995）。Cooper（1995）将其研究的作业成本法应用于企业成本管理，构筑以作业成本法为主导的内部价值链成本管理。
企业内部价值链由各个作业（产品研发、设计、生产、销售一直到产品配送等过程，以及对产品起辅助作用的相关或不相关的一系列活动）构成，作业成本法在内部价值链中运用较为普遍，用来识别企业内部增值作业，消除不增值作业，优化价值链，以达到降低成本的目的。内部价值链是沟通横向价值链和纵向价值链的关键，产业链中核心企业和节点企业的内部价值链优化，增强企业自身竞争力的同时也提升了产业链创造价值的整体效能。笔者认为，中小企业能够识别出企业内部价值链，并对内部价值链进行分析和优化，实际就是进行企业内部成本决策的过程。通过价值链作业分析，了解成本发生的真实原因，并在此基础上重新整合价值链上各个环节的资源，以期优化资源配置，提高企业内部作业流程的效率，企业价值优势便可以得到增强。企业的所有活动都是以价值为前提，在每一项价值创造过程中都伴随着成本的发生，因此，管理者在追求高利润的同时也不得不关注成本的控制。因此本文认为，在价值链中暗含着成本链。这条成本链恰恰是价值链创造企业价值的关键所在。合理控制成本，确认增值作业，消除不增值作业，在价值链的每个环节都能适度控制成本问题，那么该企业的成本链是最优的，价值链是最高效的，企业价值是最大化的，这也符合价值链理论和战略成本管理思想。
二、作业成本法在价值链管理中的应用
作业成本法（activity based costing）简称ABC，它是一种以“成本驱动因素”理论为基础依据，根据产品生产或企业经营过程中发生和形成的产品与作业、作业链和价值链关系，对成本动因加以分析，选择“作业”为成本计算对象，归集和分配生产经营费用的一种成本核算方式。它首先向决策者强调大量的资源消耗其实并非与某一实体产品或劳务直接相关，而是在为众多的品种产品和劳务提供间接服务，目的是力求准确地计量为客户提品与劳务的成本，寻求最佳的经营决策。
ABC其实质就是在资源耗费与产品耗费之间借助作业这一桥梁来分离、归纳、组合，然后形成各种产品成本，它提供了更准确地计算产品成本的新思路，为企业决策提供了有价值的信息。ABC强调用直接追溯法和动因追溯法来分配成本，避免使用不准确的分摊，因此能提供更加准确真实地成本信息。作业成本核算涉及五大基本核算要素是：作业、资源、成本对象、价值链（作业链）和成本动因。作业是企业为完成其既定营运目标，在组织内部特定部门中所进行的重复性活动。正确地确认作业，分析成本动因，能帮助我们清晰地看出哪些产品利润较高，哪些产品处在微利和保本状态，有助于企业有效地调整生产策略，适时降低成本。资源的外延概念非常广泛，包括物料、能源、设备、资金和人工等。而在ABC中，实质上只为了产出作业或产品而进行的费用支出，即各项费用的总和。作为分配对象的资源就是消耗的费用。成本对象是指需要对成本进行计量和分配的项目，比如产品、服务、客户、部门或项目等。例如东方航空公司有一条从上海飞往纽约的航线，那么成本对象就是该航线的服务；如果想知道HTC这个通讯设备的开发成本，那么成本对象就是HTC的开发项目。合理的成本对象是进行成本计量和分配的基础。作业链，企业的生产经营是由各种前后有序、相互联系的各种作业构成的有机整体。企业每完成一项作业就消耗一定量的资源，同时又有一定价值量的产出转移到下一项作业，作业的转移同时伴随着价值的转移，最终产品是一系列作业的结果，同时也表现为全部有关作业的价值集合。因此作业链的形成过程，也是价值链的形成过程。随着作业成本理论的日益成熟，两者之间的联系也紧密起来。
成本动因，比如某企业取得一台机器设备，该企业是以其拥有的一台名为方正（Founder）的电脑作为交换，那么可以认为，该Founder电脑的价值就是这台机器设备的成本。本文认为，降低成本应是指在价值链的各个环节中所确定的最佳成本，这个最佳成本应尽可能与该环节链条上的产品或服务的质量相一致。作业成本管理的重点是在企业的生产阶段，将管理深入到作业的细微之处，它是以作业为中心的，通过对作业及作业成本的确认、计量，最终计算出相对真实的产品成本。同时通过对所有与产品相关联作业的追踪分析，尽可能消除不增值作业，改进增值作业，提高增值作业的效率，优化作业链，增加顾客价值提供有用信息，将损失和浪费降到最低程度。
如何更好地提高企业的盈利能力，提升企业价值？如何对价值链上的每个环节增值与否作出合理评判？本文认为取决于两大方面：第一，需要对价值链的组成作出精心设计。例如，新产品的设计阶段、原材料的采购阶段、产品的制造生产阶段、商品的销售阶段以及物流服务阶段。第二，需要提高价值链上每个环节的效率。当价值管理成为企业管理的主流思想后，我们所指的企业价值就是企业未来现金流的折现值之和，其影响因素可分为收益、增长和风险。成功的企业不只是实现价值增值，而应是把增加的价值再投资。
1.优化分析价值链流程，实现收益增长。影响现金流增加的因素很多，比如增加收入、成本削减、流程优化等，这些措施都将实现现金流的稳步增长，也就可以提高企业的价值。但是，也应看到企业提高价值的首要任务是提高企业自身的价值创造能力，使企业价值得到持续的增长。因此，企业改进现金流的最佳途径是首推对企业经营水平和组织流程的改善，而提高企业的经营水平增加企业的价值就必须找出企业经营过程中创造价值（增值）和侵蚀价值（不增值）的流程，从而优化资源配置，进行相关决策。
对于增值流程，特别对于其中的关键增值流程应该配置优质资源；对于不增值流程，应该再分析其必要性，对于不必要的流程应该进行取消和删除，对于必要的非增值流程，可以配置较少的资源。那么如何找出增值和不增值的流程呢？基于价值链的视角，从企业内部经营环节价值链、竞争环节价值链和供应需求价值链这三个方面来分析。
在经营环节价值链中，企业的活动可以分成产品技术开发、原材料采购、生产经营、市场和销售等价值活动。应该综合分析这些活动及其相互关系，包括效益、效率分析，特别是分析流程的成本驱动因素和利润驱动因素，从而找出哪些环节在创造价值，而哪些环节在侵蚀价值，为流程优化和资源配置提供可靠依据。
企业的竞争环节价值链分析主要是对竞争对手的价值链进行分解比较，明确竞争对手在各项活动上的成本和综合价值创造上的独特能力和资源，审视自己在成本控制、流程设计及财务服务上的优势和劣势，最终确定适当的经营和财务战略，以集中力量创造价值。
企业的供应需求价值链分析则是将企业看作整个行业价值生产中的一个环节，与上游企业和下游企业有着紧密的相互依存关系。如果说横向分析是比竞争对手更好地管理现有价值链，纵向分析则是花更大力气来优化甚至重新构造价值链体系，以帮助企业建立更好的核心竞争力。通过整个价值链的分析，了解到企业应在哪些环节加强改进；在哪些环节可以寻求成本优势；哪些业务应该外包；哪些领域我们应该进入等等。很显然，所有这些的合理有效把握都可以为企业创造更多的价值，提高企业的核心竞争能力。
2.科学筹资决策，优化资本结构，降低加权资金成本。风险是指资产未来收益相对预期收益变动的可能性和变动程度，或者说，风险是衡量资产未来收益不确定性的量的标准。从企业价值角度来看：第一，企业在筹资之前必须用科学的办法来预测所需的资金数量以防止闲置、浪费；或当预测的筹资数量低于实际需要时，可能导致遇到资金缺口时，就会不得不临时高成本地筹集资金，增加资金成本。因此，这种预测必须是全方位的，既要对财务管理环境进行预测，又必须对全企业的经营情况进行预测，只有这样，才能保证筹集到的资金既能满足经营的需要，又能做到最大限度地节约。第二，在进行融资决策时，应掌握低成本的原则。公司在筹资时要综合考察和分析各种筹资渠道和筹资方式的个别资金成本，研究各种资金来源的构成，力争以最低的成本融得所需的资金。
3.以价值导向的过程管理，实现企业价值。第一，强化以现金流为核心的全面预算管理。现金流是公司正常运转的“血液”，要判断公司的一项活动是否创造了价值就要以是否为公司创造了现金流量来衡量。第二，建立以企业价值为导向的绩效评价模式。建立一套富有挑战性和操作性的绩效评估系统，使之更好地为实现企业的长期战略目标和企业价值服务，价值增值应成为公司追求的目标，把对绩效的衡量转变为对价值增值的衡量。现代财务管理要求绩效考核体系中更加注重对占用资本和回报率的考核，如经济增加值（EVA）的考核。
4.量身定制信息平台，业务与财务协同创造价值。要提高企业管理层比如CFO的决策效果，信息的及时性是关键，而业务与财务协同是前提。只有实现业务与财务同步，CFO才能及时获得决策所需信息。先进的信息化平台有很多，但要注意先进的信息化平台在本企业的适用性程度，信息平台不是花架子，不是贴金工程，必须根据自己企业的业务流程及管理特点，基于整体信息化平台设计，逐步分批实现信息化。
（作者为硕士、副教授、高级会计师）
参考文献
[1] MODIGLIAN F，MILLE M H.The cost of capital，corporation finance and the theory of investment[J].American Economic Review，1958.
[2] Credit guarantee scthemes for small enterprises：an effective instrument to promote private sedtor-led growth [R].Programme Development and Technical Cooperation Division，Small and Medium Enterprises Branch，United Nations Industrial Development Organization，2003.
[3] SHANK J，GOVINDARAJAN V. Strategic cost management：the value chain perspective[M]. Journal of Management Accounting Research，1992（4）：179-197.