中小企业人才管理现状分析及对策
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摘要:人才是左右中小企业发展的关键因素,本文分析了目前中小企业人才管理现状,并有针对性地提出了对策。
关键词:中小企业;人才管理;对策
中图分类号:C96 文献标识码:A文章编号:1673-0992(2010)07A-0058-02
21世纪是人才竞争的社会,对于企业而言更是如此,企业只有想方设法留住人才,用好人才,才有可能使企业在激烈的市场竞争中发展壮大。人才对大企业来说重要,对中小企业来说更是如此,但是由于中小企业天生的缺陷,使得中小企业在吸引、留住人才方面困难重重,人才流出不流进,人才流失严重。
一、影响中小企业人才管理的因素
1.薪酬水平。工作最原始的目的是资金回报,关注工资是一种很普遍的现象。通过对比,许多员工一有机会就会选择工资水平比较高的公司工作。由于中小企业实力相对薄弱,缺乏公平、合理的薪酬制度极易造成人才的流失。对于目前绝大多数中小企业的员工来说,薪酬福利毫无疑问是决定员工去留的最重要最直接的因素。当员工的能力及所产生的绩效得不到相对公平的薪酬回报时,企业员工产生跳槽的念头在所难免。
2.企业提供的培训机会和发展空间。人才非常看重企业能否提供知识增长的机会,也看重自己在企业中的学习机
会和发展空间,看自己在企业中的价值能否实现。中小企业大多处在原始积累的过程中,往往忽视员工的个人利益和个性化发展,不重视或顾不上人力资源的储备与开发,导致员工除了在实际工作中的经验积累之外,很难有专业意义上的培训。
3.管理者对企业的管理方式。中小企业大多未形成一套完整的选人用人机制,用人观念相对滞后,在人才的配置与选拔上存在随意性,招聘进来的人才很难被分配到合理的位置上,没有达到人才的优化组合。另外,在中小企业家族式管理模式下,决策缺乏民主,老板一人说了算,对引进的人才不放心、不放手,缺乏责任权利相结合的授权管理机制,特别容易造成人才流失。
4.企业的规模与效益。由于受自身发展现状的局限性,中小企业在规模、人员、资产拥有量及其影响力各方面,都要小于大企业。企业效益是企业生存发展的关键。对于效益不是太好的中小企业来说,相当一部分企业是重生产,轻培训;重使用,轻开发。甚至对人力资源开发根本无力顾及。不少中小企业的人事制度比较随意,用人缺少规划,感到缺人时就招聘挖人,人才进入后从事何种工作,担负何种职责随意性很大,使人才缺乏归宿感和安全感。
5.企业文化建设薄弱。企业文化是企业在长期生产经营活动中所形成的全体员工共同认可的价值规范。优秀的企业文化对员工有很好的激励、约束和凝聚作用。但现实是,大多数中小企业不太注重企业文化的建设,或者是短期内难以形成颇具特色的企业文化,员工缺乏共同的价值观念,对企业的认同感不强,往往造成个人的价值观念与企业的经营理念的错位,这也是中小企业难以吸引与留住人才的一个重要原因。
二、人才流失对企业造成的不利影响
人才是“企业最重要的资本”, 中小企业无法留住人才就意味着资产的损失,许多中小企业已为此付出了巨大代价。其不良影响主要表现在:
1.企业成本损失。企业对人才流失付出的成本,一方面是对原职位工作人员进行招聘、培训、离职办理及补偿等产生的费用;另一方面,是对接任者的招聘、培训等方面产生的费用。在所有的损失中效率的损失、士气的波动是影响最大的。
2.对企业的战略、商誉等无形资产的影响。企业高级管理人员的流失或职员的大量流动,对于企业的整体战略、企业商誉这些无形资产的影响是深远的。集体跳槽或是高层人才的流失,对流出企业的人员士气是一个很大的打击,并可能引发后续性的人员流失。在日益讲究团队意识、团队凝聚力的今天,企业人员流失过频,对企业伤害极大,并直接影响到企业文化建设和企业整体战略的延续。
3.企业机密流失。企业人才的流动,还容易导致商业机密的流失,使得企业在竞争过程中形成的优势不复存在。企业核心技术人员往往是竞争对手挖空心思猎取的对象,而部分技术人员根据自己所掌握的知识,到新企业进行二次开发,没有法律约束,不承担法律后果。一些缺乏职业道德者,流出时带走核心技术、机密信息和重要资料,使企业的生产或销售大大受损。
4.降低顾客满意度和忠诚度。员工在一个企业中工作的时间越长,就越了解该企业顾客的需要,越熟悉企业的经营运作情况和业务工作特点,因而也就更能为企业的顾客提供优质服务。这些员工一旦离开该企业,可能导致企业产品和服务质量的下降,影响顾客的满意程度,顾客与企业的关系可能随之破裂。一些老客户可能会随流失的员工一起流入至竞争对手,进一步削弱企业的竞争力。
三、积极创造用人留人的工作机制
1.灵活运用薪资、福利制度。薪酬是企业对员工给予企业所做贡献的一种回报或答谢,包括工作绩效、经验技能、学识等,是企业必须支付的人力资本,也是企业留住人才吸引优秀人才的手段。根据赫茨伯格的双因素理论,薪酬既有保健因素,又具有激励功能,能够满足人才尊重、自我实现等较高层次的需求。工资薪酬及福利并不是中小企业的优势。中小企业要考虑到自身的实力和实际条件,制定一套有自己特色的灵活的薪酬制度,一般可以采取“底薪+奖金”的模式:“底薪”可以与企业原有的薪酬制度统一,基本上差距不大,而“奖金”可以根据工作性质和人才层次的不同采取不同的计量标准和评价方式。这种模式可以满足人才日常生活的基本需要,使他们可以安心专注于本职工作,也可以提供充分调动人才积极性所必需的物质激励。中小企业也不能忽视对员工的福利制度,可以向员工提供一些“软福利”――即那种能够进一步协调工作与生活之间关系的各种便利,如有的企业在公司内部提供理发和修鞋等多项生活服务,以及免费早餐等看起来不起眼的福利,这为员工提供了极大的方便。这类福利使公司表现出富有人情味,接受调查的员工都非常珍视这一点。这样既有利于增加中小企业对人才的吸引力,也符合中小企业的能力和条件。
2.提供广阔的发展空间和发展平台
企业留人的目的本身就是要发挥他们的作用。根本途径在于向人才提供干事创业的空间和舞台,促使优秀人才脱颖而出。每个人在每个阶段都会有不同的需求目标,这是随着工作性质和环境改变后自然上升的客观需求。中小企业要有明确的发展战略目标,让每一个员工都感到企业有希望、有发展、有方向,让每一个员工都有自己的明确的工作(任务)目标,并尽可能地考虑下面两点:一是要考虑员工的兴趣和特长,二是要考虑有一定的创新和挑战性。另外,中小企业也要帮助人才保持并不断提升其能力,并在企业内部建立人才培养和流动机制,以实现其职业生涯规划,这对于目前流动率逐年攀升的人才市场,应该比薪酬等措施更具有吸引力。
3.给予充分的培训机会。教育培训是培养企业人才的重要方式,通过各种教育培训使员工不断更新知识,提高技能,使员工感受企业文化,增强员工对公司的向心力和忠诚度。这对企业适应未来国内外市场渐趋融合、企业间更加激烈的竞争是极其必要的。在将来,教育培训投资的重要性会愈加明显。人才的教育、培训是最有效的投资,可以使企业以极小的投入换来无尽的收益,同时通过人才的能力提升让他们感觉到自我发展有奔头,有所贡献也有价值体现,从而更加忠实于企业。
4.建立良好的工作环境。良好的环境是注重人情味和感情的投入,给予员工家庭式的情感抚慰.索尼公司董事长盛田昭夫认为,“一个日本公司最主要的使命,是培养它同雇员之间的关系,在公司创造一种家庭式情感,即经理人员和所有雇员同甘苦、共命运的情感”。惠普公司创始人比尔?休利特的信念是:我相信男男女女们全都想把工作干好,有所创造,只要给他们提供了适当的环境,他们就能做到这一点。对于人才来说,一个可以开心工作的空间、一个可以接受建议的上级、一群可以患难与共的同事也许比任何事物都重要。环境,包括硬性的物质环境和软性的环境(精神层面的)。中小企业在工作物质条件上优势不多,在环境这方面要着重优化软性的环境,营造团结、协作、友好、融洽的人际氛围;倡导尽职尽责、相互协作、求同存异、彼此宽容的人际关系。中小企业往往人数不多,易于沟通理解,易于把个体之间的私人情感,变成群体之间的友善环境。在共同的目标、平等的规则、统一的利益、相互的协作下,大家既可保持言行独立、思想自由,也可以保持协作团结、人格平等。现在,许多企业都定期举办各种宴会、联欢会、生日庆祝会、舞会等,通过这些活动,不但可以加强员工之间的联系,管理者还可以倾听职工对企业的各种意见和建议。经常活动,加强人际沟通,把企业建成一个充溢亲情的大家庭,使得员工有明显的归属感。尽管物质条件艰苦,但只要有宽松、民主、协作、融洽的工作环境,相信中小企业也会吸引和留住人才。
5.企业文化留人。企业文化一般指企业成员的思想观念、思维方式、行为方式以及企业规范、企业生存氛围的总和,是企业在经营管理过程中所创造的具有本企业特色的精神财富的总和。企业文化对企业员工具有重要的导向作用、激励作用、凝聚作用和约束作用。为了充分发挥人才的创造性,企业就应当培育一种积极向上、自主与协作并存的企业文化,使人才在企业中既能充分自主地、充满活力地工作,又能紧密地围绕着企业的目标任务,为提高企业的竞争优势努力工作。树立尊重人、关心人的观念,从物质精神等各个角度去满足员工不同层次的要求,设计出多样化、多层次的激励措施。除了给予员工一定的物质满足之外,还应通过企业文化的塑造满足其作为社会一员的精神需要,使他们的自我价值得到体现。一句话,以人为本,真正把员工当作财富。既然把员工看成是一种资源,就应该把他们看作是公司的财富。管理者要着重创建以共同价值观、事业观、利益观、发展观为基础的企业文化,用健康向上的企业文化营造和谐的工作氛围,形成“尊重知识,尊重人才”的科学发展观,用自己独特的企业文化理念来吸引人才、留住人才,并引导员工为实现企业愿景努力奋斗。
6.开展满意度调查,满足人才的多样性需求。企业要参与到社会当中,了解当今的社会形态,了解周边的企业对人才的吸引和管理方式。企业要从内部做起,才能有效地预防人才的外流。只有公平地对待每一个员工,才能使得人才有效地工作;只有提高了员工的满意度才能提高员工的士气。企业要发挥人才工作的积极性,应该让每一位人才尽可能管理自己;提高员工的适应能力,要在未来的社会环境中生存和发展,一个人的适应能力是相当重要的,企业有责任帮助员工提高适应能力。只有做到这些,才能够使得企业人才在面对外界的诱惑时,不至于离开,才能使得企业留住有用之人,保证企业的持续发展。
7.运用法律的手段规范人事管理制度。一是签订用人劳动合同。尽管2008年新《劳动合同法》颁布以后,签订劳动合同有了强制性规范,加大了对不签订劳动合同的用人单位的处罚力度,但是很多单位尤其是中小企业还是如此,不愿意和劳动者签订劳动合同,怕增加企业的用人成本,因为不签订合同可以不给劳动者参加社保统筹。但是不签订劳动合同就导致劳动者对企业不太放心,不能实心实意的为企业服务,人心不稳,就更能导致人员的流动,想留住人才更是不容易。签订劳动合同可以使企业的员工对企业更有认同感,也增加了对企业的忠诚度。二是签订培训协议或保密协议或者竟业避让协议。用法律的手段来规范企业员工,尤其是接触到企业商业机密的员工,一定要签订保密协议和竟业避让协议,保证本企业的商业机密和企业的高级技术人员不被其他竞争对手所用。以及一旦出现商业机密受到侵犯,或者高管跳槽到竞争对手处,损害到企业利益的时候就可以利用法律的手段,保护自己的合法权益。
随着经济全球化的发展和经济开放程度的提高,中小企业面临的竞争也越来越大。人才已成为所有行业包括中小企业核心资源,“重视人才,以人为本”的观念已被广泛接受。在人才的引进和使用管理方面,中小企业固然缺乏大企业吸引、留住人才的先天优势,但只要中小企业经营者根据自身的实际情况,因地制宜制定相应的人才策略,充分挖掘企业人力资源,提高人力资源管理水平,定能使中小企业在激烈的市场竞争中有人才的扶持而立于不败之地。
参考文献:
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