动态经营结盟

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与过去强调竞争不同，现在越来越多的企业在寻求用最小的代价来做以前做不到的事情。同样，好处也不能独享。这就是结盟的真意。许多年以来，结盟的本质没有改变，它是合作的一种形式，以契约为基础。

组织跟组织之间最没有关系的关系就是交易，最深层的关系就是收购。所以，结盟是介于这两种关系之间的，重点在于弹性和控制。并购最大的好处是有控制权，但失去了弹性；交易最大的好处是有足够的弹性，但会因为没有市场控制权而被替换掉。

尽管结盟在形成阶段非常重要，比如在什么条件下的结盟会有最好的结果，但重要的是，结盟是动态的，要经常性地经营结盟，并找到经营结盟中的要素。

要素一：降低单方面对结盟活动的依赖，形成双方依赖。

通常，一个成功的结盟，会有一个主角，一个配角，50对50的结盟反倒不容易成功。但这种有主有次的关系，会容易导致一方依赖另一方。一个典型的案例是1982年至1990年间的沃尔玛和宝洁。

当初，宝洁没有通路，沃尔玛没有相关产品，因此，这种上下游的关系很快结成深度结盟，沃尔玛给宝洁最好的卖场资源，彼此的物流、电脑系统都链接在一起，沃尔玛每卖出一件宝洁的产品，宝洁都能从系统里看到时间、地点、产品名称、数量等信息。那时候宝洁全球20%的份额都是来自沃尔玛，依赖度很深。1990年至1992年间，沃尔玛大力发展自己生活日用品品牌，用量大、价低的策略，使宝洁产品的销售深受影响。很快，两家的电脑系统从之前的互通变成了有条件互通，直到2000年前后，两家的电脑系统不再关联。

同样是依赖度深，郭台铭就在试图为富士康甚至鸿海集团找到与结盟伙伴互相依赖的办法。尽管富士康有代工巨头的“美名”，但因为在产业链的最低端，受上游牵制严重，产品和技术再好，拿不到订单就会饿死。于是在2010年底，郭台铭就计划并宣布进军3C渠道领域，主要进军中国内地的3～6线城市的3C渠道。深化渠道布局的背后，是富士康强化内销市场的战略构想，是希望从与合作伙伴过度依赖的关系，变成对方需要的“渠道”，改变“配角”的位势。

要素二：建立共识、缩减文化差距。

很多企业认为结盟后彼此就有共识，这不是必然的。对方认为什么重要，你要清楚；你觉得什么重要，要让对方知道。 文化也是。

要素三：经常性地做结盟伙伴分析。

在企业结盟之前，都会分析、考察结盟伙伴的各项经营指标。往往在结盟之后，之前分析结盟活动的动作就停止了，或者降低了关注度。事实上，企业结盟之后，结盟伙伴的状态也是在随时变化的，最应该做的就是比之前更加关注合作伙伴的变化。

比如明基和西门子。二者结盟之初，明基只看到这种结盟借行为可以借助西门子的品牌和研发力量发展手机业务，但没有考量这个行业的变化速度。后来一年后买下西门子手机业务，因为很多资产年限缩短、财务漏洞变大，最终以巨亏告终。

对结盟伙伴未来发展的洞见，其实在二者有结盟关系之后变得容易了，相比结盟之前一些数据的封闭，结盟后反而更有便利条件。只是结盟之后，结盟伙伴间反倒忽略了这种最必要的动态分析。

结盟表现的测量方法。通常有两个维度的测量，一是客观数据变化。比如，市场份额或者是利润提升、顾客忠诚度提升等，会客观地表现在财务指标上。二是主观变化，比如一个结盟合作计划是五年，但到了三年的时候彼此没有什么大的起色和变化，但如果这个合作是对公司未来有必要的，比如核心技术，不能马上反应为市场份额，但没有技术一定就没有未来，那么这样的结盟也是要持续的并且有价值的。