“救火队长”宋麟
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大学三年级时，带着几千元钱和简单的行李，宋麟踏上了前往挪威之路，到Opera软件公司实习。当时的他，脑子里只有北欧的迷人风光和一份闪闪发光的高薪—每月折合人民币约为2万多元的实习工资。仅仅4年后，26岁的他便成为了Opera中国的总经理，现在，又兼任Opera中国和北界创想两家公司的总经理。
年轻却出任外资公司高管，这是一个乘着职场火箭筒向上蹿升的故事。但宋麟说，他从未规划过自己，只凭最简单的直觉做事，他是以“救火队员”的身份一路走到现在。
遭遇Opera的机会，始自宋麒在“国际经济学商学学生联合会（AIESEC）”的网站上看到的一条Opera挪威总公司实习生招募信息。学信息管理专业的他是Opera浏览器的用户，看到这家公司招人，他便立即投递了简历。
他很快就接到了Opera的面试电话。他如今已经不记得当时的电话内容是什么，只记得，他努力做到了一件事，让对方觉得自己和他是同一类人，“我知道Opera要找什么样的人，我在他们的标准范围之内”。
2002年，从没出过国的宋麟实现了第一次远途旅行。进入Opera公司，他才意外地发现，知名的Opera公司里，员工竟然不到100人。Opera的人才理念是“Only hire smart people”，他是当时中国地区唯一入选的实习生。
Opera需要了解中国的人帮它分析中国市场，宋麟最初的工作是做亚洲及中国市场的调研，搜集资料，写分析报告，这是实习生最容易入手的工作。因为主动协助同事做技术研发，公司发现他的计算机技术很好，于是把他调到了工程部，做起了项目经理。
当时，Opera正处在一个转型期。微软在1996年宣布免费提供IE浏览器，并将浏览器与Windows捆绑，这不仅击垮了IE强有力的竞争对手网景，也让第三方浏览器Opera在PC上的生存空间越来越小。Opera的应对策略是转战移动设备市场，开发智能手机浏览器。宋麟直接参与了这一战略转型。
他的第一个客户是诺基亚，针对3650、7650两款手机开发浏览器。当时的智能手机上网还是以阅读文本为主，但Opera和诺基亚想做的是，在带宽有限、手机硬件条件较差的情况下，让用户可以像在PC上一样，在手机上浏览互联网网页。这对他来说是个不小的挑战，不仅他自己没有这方面的经验，诺基亚也没有经验。
做项目经理，宋麟不用直接解决技术问题，但他需要准确地将客户需求转变成研发目标，并尽力将项目推进得更快。凭借自己的技术背景和沟通能力，宋麒完成得不错。唯一的问题是，因为缺少经验，他经常要对自己不懂的事情做出判断。“这种时候逻辑就是一个强大的武器，比如你问我一件事，我可能不知道它是怎么回事，但是我可以问你几个问题，从你的回答里面做出一些判断。”
逻辑、判断，这是他工作中的最大依靠。方法虽然简单，但确实有效。在实习期间，宋麟在Opera被认为是很好的执行者，评分很高，曾经有一个同事还对其他人说，宋麟是他见过最聪明的人。其中一部分原因可能是，他做什么都很快，快速理出复杂问题的头绪，快速阅读，连语速都比一般人快很多，接起电话后，他常常会提醒对方：“飞快地说”。
一年实习期结束后，他成为Opera的正式员工，职责仍旧是项目管理。
然而，在他的记忆里，他很少把一个项目完全做完，执行到一半便会被调走，去其他项目组“救火”。他自称跟过“无数组”，例如与索尼爱立信、摩托罗拉和中兴等项目。其中2004年的一次“救火”经历，是他迄今为止的“巅峰体验”。
当时摩托罗拉打算为日本一家运营商定制一款手机，Opera浏览器是其中的重要应用。参与项目的公司有摩托罗拉公司，日本移动通信公司NTT docomo，塞班英国公司及Opera。牵扯到多方利益，项目的推进就难免不太顺利，加上参与项目者有日本人、美国人和英国人等，文化背景的差异让他们沟通合作起来更加困难。作为项目主导方的摩托罗拉的项目经理，甚至找借口不再去日本，所有人都在互相指责和推卸责任，项目已经延期半年，并还有无限期拖延的可能。负责项目的Opera项目经理扛不住了，公司便抽调宋麟去日本继续跟进。
他几乎没有看到过如此复杂的状况，观察了一番矛盾焦点，他觉得，得先帮这些人“和稀泥”。于是他开始着手化解各方沟通不畅的问题，取得所有人的信任。原本他只打算花2个星期完成这件事，但最后在日本停留了3个月时间，不仅理顺了工作的流程，也成为了整个项目的协调和统筹人。此后，Opera在日本的合作客户，都会习惯性地找他来约谈项目。
Opera的同事们说，在Opera的机制里，如果一个人能力很强的话，普遍不会只待在一个地方，经常会被调来调去，不断有新的调整。宋麟也很乐得在不同项目组间穿梭，强烈的好奇心让他更愿意做自己没做过、富有挑战的工作。
他回到中国组建Opera分公司也是另一次救火。此前已经有两个人在北京负责组建Opera中国分公司，但推进极为缓慢，公司便派他到中国接手这项工作。这让他的Title直接从项目经理升为了中国分公司的总经理。
宋麒如今回忆起来说，Opera挺了不起的，这么大的事，像他这种人都敢用。进公司之前，除了在暑假时打工外，他没有任何正式职业经验，甚至可以说连社会长什么样都不知道。但公司认为，靠经验的人达到60分很容易，但宋麟却是能达到80分、給人带来惊喜的那种人。
回到北京时，公司已经有一个4人左右的团队，主要工作就是开会，宋麟看到大家每天都在说一些高屋建瓴的东西，最爱问的问题是：“你的战略是什么？”宋麟不谈战略，他先解决眼前的事。按照他的简单逻辑，他唯一要做的就是组建公司，更好地服务中国客户。
首要的任务当然是组建团队，工程师排在需求列表的第一位。Opera在中国跟中兴与摩托罗拉已经有很多合作，他需要工程师来为客户做技术支持。他没有招人的经验，但他知道有很多途径可以找到靠谱的人，比如去很火的水木清华等论坛上发帖，让学生们来实习。“新公司一般很难从社会上招到很好的人才，不如让那些非常聪明的学生来为你工作。”
另一个要考虑的问题是，如何能在中国赚到钱。Opera当时的主要业务是为智能手机提供内置浏览器，收入来自手机制造商。为此他也组建了销售团队，去面对手机制造商的客户，“我觉得一两个人就好，我只选择那些最关键的、一流客户，为他们提供服务，在此基础上再进一步发展。”
接下来，他开始招聘更高级别的工程师，在中国建立研发中心。做出这些计划，都是出于最基本的需求驱动，“这是最有效的方式，不需要学，你被放在那种情况里面，逻辑会做出最合理的判断。”
至于如何增强团队的凝聚力，团队中年龄最小的他并没有采取什么管理技巧，而是将自己放在了“有用者”的位置上，“我当然会有帮助，我去之前公司一盘散沙，我去了之后至少大家该做什么，都很清晰，发展也很快。几方利益有冲突了，那我会出来说，公司的利益是这个，你的利益是这个，我们一起来找一个平衡。”
此后的几年里，Opera其他国家和地区的总经理几乎走马灯一样地轮换，但中国的团队是最稳定的，不仅总经理从来没有变过，员工的离职率也非常低。
但Opera中国还谈不上业绩辉煌。宋麟说：“外企在中国发展，绝对处于Hard模式。”一方面来自于政策原因，对于国外的互联网企业，政府会有更严格的安全审查，直到2008年，公司成立两年后，Opera才获准将服务器架设到中国。另一方面则是国外的互联网公司不熟悉本土的市场环境，“中国的渠道满天飞，国外公司进来不知道这些，运营起来很困难。”
为了解决这些困难，宋麒觉得必须在中国找到一个强有力的本土合作伙伴。他最终锁定了天音通信。天音通信是中国最大的手机分销商之一，拥有成熟的销售渠道和良好的政府关系。而且它们对无线互联网业务非常感兴趣，旗下已经有几家做手机应用的小型互联网公司。
然而，说服总部同意成立一家合资公司的难度，大大超过了成立合资公司本身。Opera一般以收购的形式拓展新业务和进入新兴市场，没有成立合资公司的先例。Opera中国公司的公关总监高伟见证了宋麟与总部艰难谈判的全过程。“最开始的时候，总部的挪威人怎么能理解为什么我们一定要建一个合资公司？从2010年到2011年，他几乎一个月去一次挪威，反复谈中国市场有什么不一样。”
在宋麟的推动下，2011年，Opera与天音通信共投资1.35亿元人民币，成立北界创想软件有限公司，并推出针对中国市场的全新中文手机浏览器品牌—欧朋。这也是Opera在全球第一次成立合资公司。
而这次新公司的成立，又赶上了Opera的新一次转型，和手机制造商捆绑销售的时代已经过去，公司需要从为手机制造商服务向为手机用户服务转移。欧朋是宋麒带领新公司面向普通用户推出的第一款产品，他要鼓励他们从手机应用商店里花钱购买。
这当然充满了挑战和不确定性。但比起思考未来的发展，宋麟更重视当下的表现。就像当初带着一些猎奇心态去挪威一样，他自始至终都不是个有职业规划的人。走到今天这个位置并不在宋麒的计划之内，他压根就不喜欢做长期的计划，一方面觉得长期计划很枯燥，另一方面，在他眼中，世界变化太快，尤其是互联网行业几年就会变幻一个天地，个人规划似乎也不起太大作用。他总是选择将大部分的精力集中于眼前，专注地把每一个问题解决掉。这可能是辅助他在职场获得成功最重要的能力之一。