解决企业绩效考核管理中的问题

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前言

市场竞争日趋剧烈，企业管理面临着越来越多的挑战与冲击，建立科学的绩效考核体系则成为许多公司的当务之急。然而实际工作中，企业的绩效考核存在许许多多的问题，如何根据企业绩效考核中存在的问题采取相应的对策，必然是企业主管们十分关心的问题，本人就此谈谈一些做法。

一、企业绩效考核管理中存在的问题

在企业的绩效考核中存在着各种各样的问题，有的涉及被考核方的因素，有的涉及具体的评定技术，一般来说有以下几点情况：

1.绩效考核体系缺乏科学性

表现在考核目的不明确，为了考核而考核，把考核仅仅作为一种形式“走过场”而已；考核原则的混乱和自相矛盾，在考核内容、项目设定以及权重设置等方面表现出无相关性，难以保证政策上的连续一致性；与战略的关系不明确，不知道绩效管理如何支持企业的战略发展，从而会影响绩效考核指标的科学性和针对性。

2.绩效考核基准模糊

即没有考核标准。表现在考核标准含糊不清、考核项目设置不严谨、考核内容不够完整，或以偏概全等。主要原因是管理基础较为薄弱，指标进行量化存在难度，这些都使考核者打分存在一定的随意性，人为操纵可能性大，考核结果争议性大，很难令员工信服，结果只能引发矛盾。

3.考核过程与其他人力资源管理行为脱节

即没有真正地将绩效考核过程与招聘、培训、薪酬等人力资源管理过程进行衔接，没有真正利用绩效考核和考核结果来帮助员工在绩效、行为、能力、责任等方面得到切实的提高，使得员工抵制考核。其原因是绩效考核仅仅被看成是奖金分配的手段，重视奖惩而忽视员工发展。

4.考核方法选用不当

常用的绩效考核模式有以下几种：关键绩效指标、目标管理法、平衡记分卡、360度考核法、共同确定法及分级法等等，不同的模式方法又都有自己的局限性与适用条件范围，方法使用不当，很可能造成劳民伤财，还会使得简单的问题复杂化或需要细致的考核简单化。

5.考核结果无反馈

表现在考核者主观和客观上不愿将考核结果及其对考核结果的解释反馈给被考核者。原因主要是考核者缺乏沟通能力和民主的企业文化，没有驾驭反馈绩效考核结果的能力和勇气。许多考核者缺乏沟通技巧，使得反馈沟通受到限制，绩效考核不能得以完美实施。

6.考核者心理、行为上的错误

考核者在对员工的绩效进行考核时，由于受知识水平和管理能力的局限，会不自觉、下意识地出现各种心理上和行为上的错误举动，往往会出现很多偏差，使得考核质量受到影响。如晕轮效应、趋中倾向等。

7.职责划分不清

多数管理者认为绩效考核与自己无关，在许多的企业里，绩效管理的任务全部划归人力资源部，其他职能部门的管理者或直接管理者根本不去关心绩效管理，认为绩效考核与己无关，他们不愿意在绩效考核上花费精力，不愿意严格执行绩效考核。

二、促进企业绩效考核的对策

1.做好绩效考核宣传教育，建立科学的绩效考核体系

首先让全体员工了解为什么要进行绩效考核，让绩效考核思想深入员工心中，消除和澄清全体员工对绩效考核的错误及模糊认识，把考核的目的从强调人与人之间的比较更多地转向每个人的个人发展诊断。其次要遵循绩效考核的原则，以尊重员工的价值创造为主旨，通过考核者与被考核者的工作沟通，考核者把工作要项、目标以及工作价值观传递给被考核者，双方达成共识与承诺。最后要提升考核者的管理意识和素质能力，真正使他们在公司绩效管理的各个层次中发挥牵引力作用。

2.做好职务分析，制定切实可行的考核标准

编制岗位说明书，确认每个岗位的绩效考核指标，通过进行工作分析，制定出切实可行的考核标准。企业应通过用调查问卷、访谈等方式，加强与各主管和员工之间的沟通与理解，为每位员工做出工作职位说明书，让员工对自己工作的流程与职责有十分明确的认识，也使员工从心理意识上进入状态，接受考评。不同的岗位，不同的职责要求，考核指标也有所不同，考核指标应在考核目标确定后，视考核目标而决定，而且要尽可能准确、明白、多用量化的客观标准，以减少考核人员主观心理因素的干扰，不能量化的应具象化，具象成关键事件进行考核。

3.结合员工的发展开展绩效管理

一个好的管理者对被管理者的影响就在于能够根据企业组织的目标需求，根据组织业务程序、职责任务帮助员工诊断素质、能力状态，在诊断的基础上给予员工培训的机会，帮助员工提升素质和能力。绩效考核管理也要与员工的职业生涯发展结合起来，也就是把员工的职业生涯规划纳入绩效管理系统，引导、帮助员工确立更长远的发展目标、路径，促使员工与企业同步发展，促使员工职业生命的健康发展。因此企业必须从整体战略的眼光来构筑整个人力资源管理的大厦，让绩效考核与人力资源管理的其他环节（如培训开发、管理沟通、岗位轮换晋升等等）相互联结、相互促进，形成有效的人力资源管理机制。

4.选用适合的、最佳的考核方法

开展绩效考核的方法有许多种，但每种方法都有其优点和不足，在选用的时候一定要根据考核的目的、对象、工作性质、岗位不同等具体情况，仔细考虑各种考评工具在企业中的适用性、针对性，努力挑选能使员工理解和接受的实用化、标准化方法，以保证考核的有效性。许多企业，尤其是一些高科技型企业，工程设计、科研开发人员、市场销售与售后服务人员以及管理人员的工作一直是考核工作的难点，因为他们的工作与生产工人、操作人员相比具有复杂性、创造性，在考核实施上有一定的难度。这时就要根据其工作性质不同选用适合的考核办法。例如对于软件开发人员的业绩考核来说，就与公司其他人员（如管理、销售、工人等）有很大的不同，对于其考核就不适合采用诸如平衡记分卡、360度考核等一些较为繁琐的方法，由于研发一个软件项目所需的时间较长，可以运用目标考核法，根据员工完成工作目标的情况进行考核，在开始一个软件项目之前，项目负责人把任务进行分解，和每个软件开发人员就各自所需完成的工作内容、工作期限和考核标准达成一致，形成一份完整的“任务说明书”，在期限结束时，项目负责人根据每个开发人员的工作状况及原先制定的考核标准来进行考核，根据完成目标情况给出考评的分数。

5.保持持续、动态的沟通

管理者要发挥自己的作用和影响力，与员工保持及时、真诚的沟通，对考核进行反馈并持续不断地辅导员工改进和提高业绩，如果在一项工作结束数周以后或是在员工辞职时，你才跟你的下属交流，这项工作他做得如何的出色或者是如何的糟糕，对于员工而言是不公平的，也是低效或无意义了。相互之间不间断的沟通，是降低员工对绩效不理解和敌对情绪的关键，当面对半年或一年对员工的考评结果时，我们的管理者和员工都会认为是在情理之中，并没有感到任何奇怪或对考评结果的不理解，这是我们最期望的结果，因此及时地对员工进行评价对于员工直接上级尤为重要。另外还要注意考评信息的清楚传递，把你对员工的评估结果，用最简洁的语言传递给他，即使评估的结果很可能会让员工失望，但是不要回避或用含糊不清的语句，必须清楚的反馈给你的员工。有的管理者喜欢隐藏听起来不那么好的评估结果，不希望因此而引起和员工之间的争论，这样就不能调动员工的工作积极性，无法给后进者以警示，势必影响员工的工作效率。沟通是贯穿于绩效管理的整个始终，需要持续不断地进行，通过主管与其下属员工持续、动态的沟通，明确员工的工作任务及绩效目标，在绩效管理过程中影响员工的行为。

6.克服考核者本身的心理、行为错误

一般情况下，绩效考核的主要责任人是员工的直线经理。这是因为直接经理在观察员工的工作绩效方面处在最有利的位置，而且这也是他应该承担的管理责任。对考核者进行培训，是提高考核科学性的重要手段。通过培训，让考核者了解在绩效考核过程中容易出现的问题、可能带来的后果，以避免晕轮效应、近期效应等这些问题的发生。有人提出一种防止晕轮效应的措施，那就是在考核时，考核者每次只就一个评价维度对所有的被考核者进行评定，然后再进行第二评价维度的评定。这种做法的一个潜在假设是，每次只评价一个维度迫使考核者去考虑特定的内容而不是对被考核者的总体印象。评定中的宽松和严厉倾向可以通过两种方法加以控制或消除：一是控制评定结果的分布状况，比如要求有一定比例的“优秀”，一定比例的“不合格”，这样迫使评定者评定标准较一致；二是降低评定量表本身的含糊性，使评定遵循特定的明确要求。要减少考核中的趋中倾向，关键是要让考核者认识到区分被考核者和评定结果的重要性，必要的时候，组织也可以明确要求考核者尽量减少选择中间等级的次数。近期效应会使评定者出现偏高或偏低的倾向，要摆脱这一效应，可以采用诸如关键事件法之类的技术，全面考察被考核者在较长时期内的行为表现和工作业绩。

7.建立健全绩效管理组织和责任体系

如果没有一个强有力的组织和责任体系来保证，绩效考核管理只能浮在上面，是难以发挥应有作用的。为保证有效地实施绩效考核管理，企业应建立健全绩效管理组织和责任体系。

（1）企业应建立健全绩效管理组织体系。根据国内外成功绩效管理的经验，绩效管理组织体系一般应由以下几个部分组成：第一，成立由公司最高层领导任主任、各主要职能部门负责人参与的公司绩效管理委员会。该委员会负责公司绩效管理制度的制定与修改，对公司各主要部门负责人进行绩效评估，对有争议的绩效评估结果有最终裁决权。第二，公司绩效管理委员会下设由人力资源部经理任主任、绩效管理专家和绩效评估专职人员任成员的绩效管理办公室，负责绩效管理的日常工作，如对公司各部门的绩效管理提供技术支持和业务指导，对各部门的绩效管理工作进行定期跟踪，及时解决存在的问题，不断总结绩效管理的经验等。第三，成立各部门的绩效管理推进小组，小组成员由各部门的主要管理者与有经验的员工代表组成。绩效管理推进小组负责在本部门内向员工进行绩效管理的宣传、发动，推行绩效管理制度，并定期向绩效管理办公室汇报绩效评估的结果及绩效管理过程中出现的问题。

（2）企业应建立健全绩效管理责任体系。绩效管理要有效落实，除了有一个强有力的组织保障体系外，还应该把绩效管理的责任最终落实到人。根据成功企业的做法，绩效管理活动的一般职责分工是：第一，企业高层领导的高度重视和支持是进行有效绩效管理的首要条件。这是因为企业高层领导是绩效管理的氛围营造者、资源支持者、政策设计师和制度的推动者。第二，中层管理者在绩效管理工作中充当关键角色，应是绩效管理的主体。在整个绩效管理过程中直线经理人员主要扮演的角色包括：合作伙伴、辅导员、记录员、公证员和绩效诊断专家。第三，人力资源部门在整个绩效管理过程中扮演着绩效管理制度的制定者、实施组织者、咨询者、培训者和宣传者角色，只能在绩效管理过程中起到组织、支持、服务和指导的作用，而不是绩效管理的主体。第四，员工是绩效的主人，员工创造并拥有绩效，企业要搞好绩效管理工作，应注意采取措施以充分发挥员工的主人翁作用。

总之，绩效考核是一项涉及面广、内容复杂、环节繁多的系统工程，在实际运行中难免会出现这样那样的问题，需要我们认真分析，仔细研究，找出妥善的解决办法，管理者需要认真地选择适宜的方法，做好考核的基础工作，克服评价者的种种主观意识，不断进行沟通、反馈，才能达到考核目的，同时实施有效的绩效考核应当把考核与人力资源管理结合，同员工的生涯规划、企业的培训计划有机地结合起来，另外，还需要建立完善绩效考核组织和责任体系，做到全员参与。

企业的发展是动态的，绩效考核评价的标准与制度也应作相应地调整，只有持续地改进和提高，绩效考核管理才能真正发挥其作用，才能持续不断地推动企业的管理向高水平、高效率方向发展。

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