晋铝价值链网优化策略与实旋路径
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“十二五”以来，中国铝业山西分公司（简称晋铝，下同）构建起以内部与外部价值链、基本与辅助价值链为特征的企业全价值链网优化体系，并结合企业实际和环境条件，以再造竞争新优势为根本目标，以提升完全成本竞争力为主攻方向，确定了“三步走”发展目标、“二二三”工程实施路径，决策层、管理层、执行层、操作层联合联动，大力开展控亏增盈、结构调整、运营转型、管理创新、市场化开放型改革和创先争优工作，走出了一条传统氧化铝国有企业再造竞争新优势、科学发展上水平的转型升级之路。
晋铝是中国铝业股份有限公司重要的氧化铝生产企业，前身原山西铝厂是国家重点建设项目之一。
外部价值链网优化策略
晋铝坚持市场化、开放型改革方向和全方位深度结构调整，从全价值链网分析入手，解放思想，转变观念，在深刻意识到产业链前端、价值链高端和全产业链寻优方面存在较大的改善空间的基础上，积极探索产权模式、经营模式、投资模式、管理模式的深层次改革，开拓市场化融资渠道，开展多种模式的合作，着力补全、完善、优化价值链条，推动传统产业向产业链前段和价值链高端转型升级，着力培育全价值链网运营体系新优势。
产业链向前端延伸。重点提升对产业链前端的掌控力，寻求战略合作伙伴，加快推进铝土矿、煤炭资源获取，提升企业可持续发展能力和市场风险管控能力。与地方政府及企业合作开发了多个铝土矿山，促进了企地共赢、和谐发展。同时以中铝公司支持下成立的华禹能源投资有限公司为平台，积极开展煤炭业务运作，为防范市场煤价波动对氧化铝成本的冲击、稳定晋铝经营局面奠定了坚实基础。
推动全产业链经营。商业模式从“经营单一产品冶金级氧化铝”向“全产业链经营”转变。创新“经营矿山”理念，2011年至今，通过开展伴生资源、低品位矿开采利用及矿权经营创收达2亿元。落实国家节能减排政策，坚持资源综合利用，投资建成山西省规模最大、年产3亿块蒸压粉煤灰砖生产线，开辟了粉煤灰、炉渣等废弃资源综合利用的有效途径。树立“全资产”经营理念，利用闲置资产开展对外租赁或合作经营，利用人员技术优势及富余装备能力发展生产业，多渠道、全方位盘活存量资产和人力资源。
向价值链高端转型。坚持积极主动的开放战略，以资源换投资、换技术、换市场、换效率。利用氧化铝母液中可提取的镓资源，与美国莫里克普公司、北京吉亚公司合作建设年产50吨高纯镓、24吨氯化镓、9吨氧化镓的镓深加工项目，为打破行业技术壁垒，进入镓产业链、价值链的高端搭建了平台；建成投产年产15万m2微晶材料项目，产品远销俄罗斯、乌克兰等国家；35万吨铝基新材料及深加工项目正在抓紧工程建设和试生产准备。下一步，还将重点开发赤泥综合利用项目。这些项目不仅为企业转型发展提供了载体，培育了新的经济增长点，也为地方经济健康发展注入了新的生机与活力。
基本价值链网优化手段
运营转型是中铝公司为实现极具挑战性的运营业绩目标有意识开展的彻底、持久的运营变革，是一场“管根本、管基础、管长远”的脱胎换骨的变革。晋铝把运营转型作为企业基本价值链网优化的重要手段，秉承“消除浪费、创造价值、持续改进、追求卓越”的精益理念，一方面，紧紧围绕企业生产经营目标，以项目为载体，运用运营转型准备、诊断、设计、计划实施和固化完善“五步法”标准流程，着力解决影响企业生产经营目标达成的关键环节和管理短板；另一方面紧紧围绕专业管理提升，根据中铝公司业务系统构建（CBS）要求和现代企业管理架构体系，建设具有晋铝特色的高效卓越的专业管理业务系统，并致力于形成一种生产运营系统和管理架构PDCA循环螺旋式上升的持续改进机制。
（1）目标设定。以降低成本、提高效率为主旨，以消除异常波动大、改善效果显著的关键工艺、设备和管理活动为重点，将年度生产经营目标层层分解，直至分解成一个个项目或课题，以项目和课题攻关作为推进目标实现的有效载体。这些项目以当期最好水平为基准值，对标先进，确立具有挑战性的项目目标。专业管理业务系统以“敏捷、高效、全覆盖”为目标着力构建和优化。
（2）计划实施。充分发挥各级干部示范引领作用和调动配置资源的能力，实施以中层干部为主体、党员带头、全员参与的“百项转型攻关、千万转型创效”活动，从总体到每个项目都编制TIPS计划，明确时间节点、改善措施、责任人。2013年共确立并实施处、科级干部运营转型项目694个，搭建起了互相关联、互相支撑的“金字塔”型项目支撑体系，业务覆盖率达到100%，员工直接参与度82%以上，年化收益24508万元，对完全成本的贡献率4.87%。以管理提升为目标，加强顶层设计，自主开展了17项专业管理业务系统构建工作。
（3）检查评价。由企业领导带头、相关部门和单位参加，不定期对运营转型项目及业务系统进行现场观摩评审，发现亮点，总结经验，交流提升。以效益为中心、以业务绩效为基础、以流程增值为关键，实行月评价、季评比、季表彰，设立运营转型专项奖，形成分配向关键岗位、核心人才群体倾斜的运营转型动力机制。
（4）循环优化提升。运用卓越业绩管理模式，在持续推进运营转型项目和业务系统构建中不断发现管理上、技术上、流程中以及员工素质上存在的问题和缺陷，制定针对性措施，推进了问题和缺陷的有效解决。以财务会计年度为周期进行结项和重新立项，形成了基于市场竞争态势定目标、基于目标找问题、基于问题定措施、基于措施配资源，干部带头、全员参与的运营转型持续改进机制。
辅助价值链网优化路径
管理创新驱动。一是创新人力资源管理，树立“员工是企业的宝贵财富和资源”的观念，针对员工总量较大的状况，按照“分流调出一批、走向市场一批、发展安置一批、内退歇养一批”的策略路径，完善用工机制，使人力资源配置范围从基本价值链向价值链网拓展，实现了人力资源管理的效益最大化。二是创新管控机制，从追求全资产回报出发，按照“始于财务分析，贯穿全业务活动，终于财务收益”的管理策略，建立完善经营管控模式。三是推进市场化运营，对矿、煤、碱等原材料进行“市场、库存、需求、预算”四位一体的综合分析，实现市场与生产现场的联动管理。四是试点推进经营目标责任制改革，建立和完善“把公家的事变成自己的事”、“要”变成“我要干”的激励机制。
科技创新驱动。围绕企业“十二五”发展规划编制“十二五”科技发展专项规划，以打造中铝公司氧化铝领域重要的新技术原创基地为中心，以提高铝土矿及伴生资源的综合利用率、优化氧化铝生产工艺流程和组织方式、节能减排、提高设备运行效率为主攻方向，不断提升自主创新和成果应用转化能力。
结构调整驱动。坚持存量优先，用增量带动存量优化，着力提高现有资产运营效率。利用已有土地、公用设施，挖掘先进系统设施能力，快速建成挖潜提产50万吨氧化铝项目；强力推进柔性可调的创新串联法节能技术改造项目，根据市场大宗原燃物料价格波动，通过技术经济核算，形成面向市场、敏捷高效、风险可控、成本最优的生产工艺。
人才团队建设驱动。围绕企业发展战略大力开展创先争优，积极探索创新市场化选人用人机制，着力打造一支懂业务、会经营、善管理的高素质、高水平的经营管理者队伍，一支高素质、创新型、专家型的工程技术人才队伍，一支具有一流职业素养、一流岗位技能、一流严实作风、一流工作业绩的员工队伍，一支政治强、素质优、业务精、作风正的党务工作者队伍。
经过价值链网优化，晋铝的业务得到了提升，大致体现在以下四个方面：
氧化铝完全成本竞争力持续提升。2011年氧化铝完全成本排在中铝公司氧化铝企业第二梯队第一位；2013年6月份，完全成本达到北方氧化铝企业平均水平，
“三步走”发展战略“第三步”目标（2015年完全成本进入全国氧化铝产能前30%）有望提前实现。
盈利能力进一步增强。2013年1-7月份在全行业大面积亏损情况下实现扭亏为盈，剔除氧化铝售价影响，比上年同期增利4.7亿元。2013年7月末与2009年相比，偿债性指标流动比率增加31%，速动比率增加6%；盈利性指标销售利润率增加34.08%，成本费用利润率同比增加25.08%，总资产报酬率增加9.80%；营运能力指标应收账款周转率增加9.29次；存货周转率增加1.02次。
可持续发展能力和市场风险管控能力增强。铝土矿采矿权、探矿权保有储量完成“十二五”目标的66.1%，煤炭资源获取量提前两年实现“十二五”规划目标，形成设计年产能300万吨，权益年产能143.3万吨，从2012年到2013年上半年累计实现收益2230万元。
管理架构持续优化，员工能力不断提升。与运营转型前（2010年）相比，处级机构精简19%，中层干部职数精简11%，在岗员工总人数精简27.3%；人均实物劳动生产率提高67.5%。