采油企业基于全程优化的降本增效管理
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摘 要：文章以中原油田分公司采油五厂为例，对采油企业如何开展全程优化的降本增效管理进行了探讨，指出要将降本提效、优化增效、管理创效，贯穿于勘探开发、油藏经营、企业管理的全过程。
关键词：采油企业 降本增效管理 效益最大化
中图分类号：F270.7 文献标识码：A
文章编号：1004-4914（2012）07-135-03
中原油田分公司采油五厂管理着胡状、庆祖、刘庄3个极复杂断块油田，已有20个区块43个油藏单元投入开发，动用含油面积45.4km2，石油地质储量6568万吨，可采储量1458万吨。现有3660名员工。下设17个机关科室、6个油藏经营管理区、两个科研单位、11个辅助单位、1个劳务输出单位。管理着1142口油水井，开井894口，64座计量配水站，114个单拉井点，1座联合站，4座中转站，2座注（污）水站，两座变电所。资产原值57.32亿元，净值26.65亿元。
近年来，面对稳产难度加大、吨油成本上升的严峻形势，采油五厂紧紧围绕效益最大化和可持续发展两大目标，坚持“一切成本都是可以控制的，一切工作都是可以优化增效”的理念，不断探索实践，创新建立了采油企业基于全程优化的降本增效管理模式，将降本提效、优化增效、管理创效贯穿于勘探开发、油藏经营、企业管理的全过程，实现了全员参与、全程优化、全面提升，最大限度地提高了油藏经营管理水平，实现了油藏开发效益的最大化。
一、采油企业基于全程优化的降本增效管理的产生背景
基于全程优化的降本增效管理是采油企业不断提高油藏经营管理水平，有效降低开发成本，达到效益最大化，实现持续有效发展的具体实践，是提升油藏经营管理水平的探索创新。
1.全程优化的降本增效管理是降低单耗的必然选择。采油企业基于全程优化的降本增效管理，按照投资成本一体化的运行思路，树立“今天的投资就是明天的成本”理念，以生产经营流程为主线，在勘探、开发、生产等环节中，开展决策优化、过程优化、精细管理，以单耗指标的降低保证系统效益的最优化。
2.全程优化的降本增效管理是精细管理的核心内容。基于全程优化的降本增效管理，对油藏经营管理的人、财、物、技术等各种资源要素进行全方位全过程优化，将降本增效管理精细到生产经营的各个环节，提高整个经营活动的效益和效率。
3.全程优化的降本增效管理是提升效益的关键所在。采油企业基于全程优化的降本增效管理体系，通过储量、开发、生产和经营水平的一体化评价，将过程优化增效贯穿于每一个管理环节，将绩效目标责任落实到每一个管理单元和岗位员工，带动油田整体决策水平和实施水平的提高。提高资本的营运效益，促进企业整体效益的提升。
4.全程优化的降本增效管理是持续发展的重要保证。基于全程优化的降本增效管理，通过体制、机制的创新和生产、技术、管理的集成优化，以及油藏经营管理方案的科学编制和有效实施，实现投入、产量、效益、可持续发展相统一的目标。
二、采油企业基于全程优化的降本增效管理的内涵特征
采油企业基于全程优化的降本增效管理，是立足油藏开发管理全过程，应用最优控制理论，寻找最优实施方案，把握最优控制规律，优化降本增效措施，实现效益最大化的管理体系。通过采油企业各层次管理人员、岗位员工全员实施，最大程度地降低技术决策的机会成本、生产组织的隐蔽成本和管理运作的经营成本，实现采油企业效益最优化和持续发展两大目标。
三、采油企业基于全程优化的降本增效管理的主要做法
1.构建管理网络，责任落实到位。根据内部组织机构及不同层次责任主体的控制能力，逐级落实责任主体，将管理责任细化落实到部门、单位、岗位和个人，最大限度地发掘全员参与成本管理的潜能。
（1）落实管理部门管理责任。管理部门主要负责全厂要素成本的控制，按照分解的39项要素成本分别落实到不同的管理部门。其中：开发地质部门通过调整优化新井、侧钻井工作量等方法控制折旧。技术管理部门负责油藏开发管理，技术分析和技术决策，确保实现全厂措施效益目标、管理产量目标和可持续发展指标。生产管理部门负责现场作业、测试、射孔、车辆的统筹部署，在保证生产的高效运行的同时控制与生产相关的成本费用。对于作业措施费、电费等管理部门交叉的重点、难点成本实行项目组管理，将同一费用各环节的成本控制责任，落实到不同的管理部门。
（2）落实基层单位管理责任。油藏经营管理区负责生产成本管理，确保实现管理产量目标和操作成本目标；生产辅助单位负责生产辅助业务，确保实现产值利润目标和成本控制目标；基层班（站）负责单井、井组注采管理、生产维护，确保实现单井、井组产量目标及节点成本控制目标。当目标的控制措施涉及到不同控制主体时，按照责任与能力相匹配的原则细分目标，设立分目标或单项目标，以便于有关联的单位承担相应的责任。
（3）落实各级人员管理责任。厂领导按分工负责技术决策、经营决策的审定把关，承担分管系统的产量、成本、内部利润；厂中层干部承担本单位（部门）的产量、成本、效益目标，单位副职承担分管业务专项目标，技术管理人员承担油藏开发项目组责任目标和方案决策管理目标；专业技术研究人员承担所管油藏措施效益、管理产量和可持续发展目标；岗位工人按标准完成好各项工作，落实分解后的产量和单项成本管理责任，实现全员全过程管理。
2.细化指标设置，目标管理到位。准确测算指标，优化设置目标，建立与能力相匹配、与责任相统一的目标管理体系，是落实全员成本目标管理责任、实现降本增效的基础。
（1）构建管理产量指标。在坚持传统总产量、自然产量、措施产量、新井产量指标考核的基础上，建立经营地质概念，创新新型产量指标和可持续发展指标体系，构建了基础产量、月度最好水平与实际日均水平差值率、单井产量预测符合率指标。通过落实产量管理责任，实现从以往单纯依靠增加成本投入增产向加强管理增产转变。
（2）构建操作成本指标。一是细化厂机关独立控制成本指标。结合各分管业务部门管理职责，将基层单位无控制能力或控制能力弱的17个要素39项成本，落实到厂机关职能科室控制。二是细化厂机关及三级单位双重控制成本指标。将基层单位有一定控制能力、需捆绑控制的19个要素82项成本，及单井材料费、单井作业费、单井青赔费等指标，落实到职能部门及三级单位控制。其中：青赔费、运费等16个要素72项成本细分到厂机关和油藏经营管理区控制；燃料费、修理费等12个要素53项成本细分到厂机关科室和生产辅助单位控制；射孔费、计算机费、临时占地费等5项成本落实到厂机关科室和科研直属单位控制。三是细化三级单位控制成本指标。按照三级单位内部组织机构设置及不同层次责任主体控制能力细分控制，将维持油水井、地面设施正常运行的材料费、电费、青赔费等可控程度高的成本要素分解至三级（直属）单位。四是细化基层班组成本指标。基层班组结合先进的单耗指标、当前设备、人员运行状况等因素，细化分解各项费用组成要素，分解到班组。五是细化岗位人员控制成本指标。岗位员工按标准完成好各项工作，承担节点产量和节点成本的管理责任。机关组室长控制基础产量、措施产量完成率及相关成本;计量站站长控制开井时率及站内成本；计量站大班、小班发现停井及时上报，并控制卡箍阀、方卡子、油漆、三角带等日常维护生产用料。