不妨学学的管理之方

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银行管理之难源于货币经营之险，货币难伺候，市场多风险，经营者个性更莫测，当银行机构不时地轮换行长后，变换了的管理总会带着个人风格的鲜明烙印。

一种管理思想的引入，总要先除去一块旧思想的空间，才能得以安身立命。如果这是被动的灌输，总有活生生地牵连着血丝的心痛；如果是主动的转换，那才是生动的嫁接或置换。成功者都不是孤家寡人，而是合唱队中的一员。任何一个有成就的管理者，都在细节上着力，都在持续的努力中造就着成功。它的精彩之处，在于每个人都能创造，并得到收获。

学请客吃饭

1995年，我随一个金融代表团出访美国。在加利福尼亚州的一家商业银行考察时，一位基层分行的行长向我们介绍了自己的工作，这是很难得的机会，有点像国内的劳模行长介绍自己的业绩。这个分行才8个人，成立仅三年就已经拥有存款2亿多美元。行长是个华裔，三十几岁，竞争的巨大压力使她做得并不比我们轻松，每天早6点半就要开车去上班，8点半开门营业。员工中，4个柜口3个半工(其中1人只是下午上半天班)，另外还有3个客户经理，但她自己每天也要接待几十个客户，还得跑出去营销。下午5点关门后，她常需整理约1个小时内务，才能开车回家，路程需要1个半小时。由于她的业绩骄人，上级行长曾两次请她吃饭，讲到这些，她满脸神采。考察至今十几年过去了，留下的记忆已经朦胧，但有几条体会十分深刻，一直难以忘怀：一是在美国当个分行行长也不容易，从早上离开家门到晚上回来，一天要超过13个小时，这比我们辛苦多了；二是她把行长请她吃饭看成是一种最高的奖励和荣誉，备感自豪，外国银行家的管理行为非常细腻，善于做人的工作，很有人情味；三是雇用了半工，以应对下午高峰期工作，节约了半个人工成本。

我时任工行杭州市分行行长，回国后也学着请了几回客，果然十分见效。当时，杭州分行的“大所战略”得到了总行的回复和肯定，为了推行并鼓励做大机构，形成规模效应，我就想到采用吃饭的方式，在春节前夕请16个亿元所的所主任吃饭，表扬他们做出的贡献。晚宴并没有山珍海味，大家却洋溢着一种从来未有的兴奋。这次融洽的聚会第二天就被传为佳话，广为流传，出现了意想不到的效应。

第一，大家感受到了一种荣誉，一种从未有过的尊重。平时难得与行长见面的储蓄所“芝麻官”们，此时能与行长同坐一桌，无拘束地畅谈，其乐融融。尤其当行长向他们敬酒时，他们感到特别的光荣和自豪，也欣然接纳了赋予他们的重任。

第二，激励了一大批储蓄所负责人，特别是中等规模的机构，都力争成为亿元所。他们传递的一项重要的信息是，行长答应以后每年都请他们吃饭。结果以后几年，亿元所增加很快，大家真的期盼着每年的那一天。

许多事情不是靠行政指挥就能见效的，还需要辅助一些行之有效的管理方法。吃饭是一件小事，请所主任吃饭更不是大事，但对他们来说却可能是大事，是一次极其难得的机会，将永久地留在他们的记忆中。

那次吃饭留下了一张照片，成为永久的纪念，它教会我一种新的管理办法。我想，十年过去了，许多参加晚宴的所主任们，有的成长了，有的退休了，但他们一定都还保存着这张老照片，一定还珍藏着这份美好的回忆。其实，人们并不都是想着钱，还需要尊重，理解、荣誉和欢乐，这些心灵中更美好的东西靠钱是买不到的。古人言：士为知己者死。管理本来就是建立在心理学平台上的一门学科，有人说，只有当人们对升迁、信任等失去希望的时候，才会只要钱，才会把自己完全当做劳动力出卖，出一份力，等价交换得到一份钱。所以，在向市场转变的过程中，千万不要忘记精神的管理力量。

掌握数字是一项重要工作

许多次我去分行调研，在问及数字的时候经常会出现令人尴尬的冷场――大多数人都没有记数字的习惯，只会看着说，不会记着讲。上级领导下基层，无非两个目的：一是了解分行经营状态的实情，解决存在的问题，因此会特别注意问题的真实性，这正需要用数字来说明；二是深入调研，考察趋势，研究新问题，因此在听汇报时，总要对数字进行挖掘分析。我经常遇到一些只会读稿子的行长，离开稿子似乎就汇报不下去了，读着读着就把自己的短处暴露无遗；有些关联度不大或本人不熟悉的数字可不必汇报，他们却照本宣科；更有稿子事先是由秘书准备的，未能表达出领导者本人的意愿，汇报效果反而不好。当然，这也正是评价一家银行管理状况以及一个领导能力水平的机会。

1998年8月中旬，我在广东一家二级分行听取领导班子工作汇报，那是一出最令人难忘的“节目”。这位行长拿着一份上半年的工作总结宣读着，当我问及近几天的存贷款业务数字时，他说忙于处理案件，没顾得上了解。我说：“那上旬的数字记得吗?”他回答不记得。我说“那7月份的数字呢?”他又是摇头。我转身询问分管计划的副行长，他急忙低下了头，几个副行长也接连离位而去，当然都去找数字了，会场零零落落，十分难堪。更有甚者，一个分管财务的副行长居然离开了二十多分钟，后来被找了回来(事后据他对别人说是怕问而有意避开了)。这真是莫大的讽刺和羞耻啊!在这栋当初是国内最豪华的银行大厦中，居然会发生7个领导成员一起哑口的事情。那一刻，我明白了这家分行亏损十几亿元和出现外汇账外经营大案的根本原因。那确是个最差的班子，因涉案金融巨大，在以后的问责中，5个行长或是被追究了刑事责任，或是受到了行政纪律处理。

2002年我在一家城市分行调研时，还遇到过一出特别的场景：当我追问某个有疑问的数字时，那位行长以为我初来乍到，随口编出一个来糊弄。当我指出数字的错误时，他就说：“行长说的对，听行长的。”一副胡来的样子，赶紧堵住你再问。可经不起几下询问，管理的缺陷就暴露了出来，低下的品行同样掩盖不住数字的真实性。当然这类领导很少见，这个行不久也出了大事。

我在此后讲话时，多次强调把记住数字作为提高管理者素质的一项基本功。我说：“精熟自己的业务，首要的是用心熟记相关的数字，该背的要背，才能随口讲得出。每个专业就那几个数字，记住了就能经常跟计划、跟全行的目标去对比，随时从变动的数字中发现异动情况，找到原因。如果你记不住这些数字，对信息的反馈就会淡漠。年轻人要重视记数的基本功，数字精熟才能引人瞩目，才有权威。每个领导者都要熟记银行里的主要业务数字，中层干部也一样，这样，他就会把自己与全行大目标联系起来。当然，数字天天在变，但过去的余额不会变，标志性的历史数据不会变，记住才能信手拈来。管理上总是上行下效的，分行行长的数字观念强了，支行行长必然模仿，下级专业管理者就不得不去记住数字。

这样，上下都能心中有数，不管什么场合都不会怕问，总能抬起头来应答。”

银行职场是数字生涯，无论是对领导者、管理者还是对一般员工来说，谁与数字结缘谁的成功机会就更多。

扭亏只是落水者刚爬上岸

1998年，我刚任工行广东省分行行长的时候，面临的境况是18家二级分行中有16家亏损共约40亿元，总行要求三年扭亏的任务显得极其繁重而艰难。经过两年半的艰苦努力，全省行终于扭亏为盈，许多分行都打了一场漂亮的翻身仗，摘掉了那顶讨厌的帽子，人们欢欣鼓舞，好像大革命胜利了。此刻，作为一个领导者思考得更多的是原先提出来的“一切为了扭亏”的简单经营口号，对于许多扭亏的分行来说已经不再发挥作用了，必须提出一个更高的目标来替代，并尽快地导入新的工作要求，把初步形成的良好发展势头保持住，推进工作转型。

面对这些分行的进步，我在全省分支行行长会议上讲了一段话：“今后你们将站在一个盈利银行的位置上，而不再是站在一个亏损银行的位置上，两者有着本质的差别，你们面临的工作要求不同了，行长们应具备的精神状态、工作心态、经营方式都会由此而改变。过去为了扭亏，不少行竭尽其能，想尽一切办法，就像人掉进水里拼命挣扎，什么稻草都要抓，饥不择食。如今，你们已经浮出了水面，爬上了岸，但浑身上下仍带着泥水，落汤鸡般，还不像个体面的人，不算是真正的银行家。从今进入盈利银行后，不能再像落水时那样不顾一切地挣扎。你们必须理智地思考以后的经营发展应该走什么路，怎样走得更快、更稳、效益更高，尽快步入现代化商业银行之列。在这个过程中千万不要忘记过去落水的教训，要清楚地认识到存在的问题，努力培育和发挥这些年初步形成的优势。”

这段话的含义十分清楚：第一，扭亏不是目的，只表明银行开始步入正常的状态经营，刚刚具备了一个正常经营的基础；第二，必须向更高的盈利水平去攀登，这是资本的经营属性；第三，距离商业银行规范良好的经营方式还很远，在扭亏阶段旧银行遗留的许多根本问题尚未解决，今后改革的任务更重，不可歇气停下来，更不能自满骄傲。

亏损的日子真艰难，谁都刻骨铭心，如同人落水后不努力就会被淹死一样，求生的欲望使人竭尽全力本能地挣扎着，消耗很大却呛水憋气得很难受。减亏犹如从深水区进入到浅水区，增加了一点安全性；扭亏也只是将脑袋露出水面，刚脱离危险，一步步地爬上了岸。落水者在混沌中，总有些动作不规范，污泥浊水在身上，大家也都能理解，但上岸了行吗?不行，上岸必须规范得体，讲究礼仪。经营上也是同一个道理，从旧的商业银行走向新的商业银行后，必须全面根治陋习，根除旧经营方式的病因，合规合矩地经营，

避免重蹈落水的悲剧。

这席话也送给许多刚刚走出困境，在新的起点上继续奋进的银行。人多乎?人少乎?

银行人多乎?人少平?人们评说纷坛，复杂难解。谁都没否认总体上人多，但谁都辩解人手不足，而且谁的理由都很充分，这似乎只论证了一个哲理：“存在都是合理的。”

有人把人少作为现代银行的特征，其实不然。当前银行每年业务量增长10％～1 5％，而机构总量每年都在减少5％～10％，双向刚性的挤压，必然使得柜员承担的操作性业务大量上升，后台审核业务量也在急剧上升，以致机构疲于应付，却仍难以解决客户排队的问题。同时，银行普遍性的减员方式更是雪上加霜，迫使一些城市分行只得通过撤柜台、关机构来缓解人员不足的问题，更谈不上把人员转移去从事高端业务，这样的做法无异于饮鸩止渴，衰减了自身的市场竞争力。当前东部发达城市分行大量缺人，有的地方工行的占比已经下降到10％以下，明显失去了大银行的优势地位。

我总是积极建议省分行的行长们在省内分支行之间合理调整人员分布，尽可能地把县城的员工调到中心城市去，把落后城市的员工调到发达城市去(当然前提是不要去包办户口、住房和家属的安置)，这既是对员工负责，也能大大提高人力资源效率，更好地应对今后的业务发展。在难以推进减员的情况下，按照业务发展的梯度调整人员配置本身就是管理方式的进步。我在浙江分行、广东分行任职时都成功地组织过大批人员跨地区的调动。譬如，1995年的时候，我曾将杭州分行县支行中的300多个员工调入市区支行工作，不仅从根本上解决了人员分布不合理的问题，为提高在市区的竞争力和效率储备了力量，同时也改变了一大批员工的命运。

谁都赞赏人员的流动，但似乎谁都难做成这件事。当前省市分行之间人员的流动被两扇有形和无形的门严实地阻断了：一扇是行政之门，一谈到调动人，人们马上就联想到调入人员的住房、户口和家庭怎么办，预示着谁都不愿意处理这一系列麻烦事：另一扇是体制之门，一谈到增加人，人们自然就联想到是否会影响考核，担心涉及原有利益的变动。于是，谁都宁可煎熬着，反正行长任职几年就换，何必自找麻烦。于是乎，这些门就被传统僵化的经营方式及旧理念的锁锁上了，而且人们少有解锁的思想动机。

当下再谈论四大国有商业银行人多已经没有什么新鲜的意义了，那只能是局外人的老调重弹，经营者的责任就是要采取有效措施在发展中解决人员分布不合理的问题。减员是个社会问题、稳定问题，且短期内成本效应不大。当下不少重要城市分行十分缺人，制约发展的不是人多，而是人少，这已成为一个不能回避的问题。历史已将银行推进到精细化经营阶段，在人多和人少的结构性矛盾并存时，更需要分类指导。我们应着眼于五年后的发展来规划人力资源的配置，也该比照前五年的业务与市场的发展规律，这些都会指引人员配置的方向。

在西方银行眼里，中国的银行人比较多，机构也比较多，但水平低。但其实这正显示了我们工资成本低、成本收入比低的优势，在一个成长性的国度里，资源配置应当具有本国的效率特征，我们应当坚定地创立自己的经营理念。

快车现象

每个人都有自己的生活节奏，每个人都对快速敏感。

当车厢里叽叽喳喳、热闹非凡的时候，车一定跑在中慢速上，人们没有安全的顾虑；当车速提高到100公里时，人们开始安静下来，说话的少了，都盯着前方看着周；当车速达到130公里时，路面传感的震动使人们隐隐感到了什么，车厢里静悄悄的，有人紧拉着扶手，人们都关注起驾驶员来，关注起路况来 技术怎么样?状态好吗?道路平坦吗?只有在高速行驶时，人们才担心行驶的安全和自己的命运问题。我称之为“快车现象”。

高速发展的银行，该怎么把握工作节奏呢?是快点还是慢点，是求速度还是求稳?我想每个行长都可以从“快车现象”中得到启示。

在银行这辆车上，行长是驾驶员。如果银行的改革发展慢慢悠悠，那这个行肯定是叽叽喳喳是非多、议论多、不干事的多、内耗多，行长的注意力关注着大家的争议，自然也就提不起速度。但是，如果改革发展的节奏很快，情况就截然不同了。每个人都紧张得顾不上闲聊，都思考着怎么努力去完成自己的任务。此时，员工们关心的一定是行里的发展动态 会不会减员?效益上得去吗?绩效挂钩怎样?责任制考核如何?他们一定特别关心改革对自己命运的影响，企望着业绩增长，更关注着行长的言行举措，希望行长能又快、又稳、又安全地把车开好。

发展速度极大地影响着人们的情绪，发展越快是非越少，效益越高氛围越好，进而最有效地约束住内耗。发展快了，议论和思维的焦点自然集中到行长身上，集中到全行改革和业务的大事上，员工们本能地把工作和命运拴在了行长身上，这不正是领导者所期望的管理秩序和效应吗!零速度或低速度触及不到利益，人们也就事不关己，高高挂起；只有在快速发展中，人们才会紧紧相随，才会主动地调整自己的状态以适应变化的情况。

领导者一定要懂得把握好发展的速度，让大家紧张起来。当然，这取决于领导者本人的素质智慧、环境基础、控制力和领导力，以及领导艺术和策略，从而形成良好的传导机制，借以造势来形成氛围，通过具体的工作压力来实现目标。

当然，快车是在规则下行驶的，是理智而不是莽撞的，否则就会有葬送自己的危险。

(作者系中国工商银行副行长)(摘自2007年第2期《现代商业银行》)