在管理悖论中建立的实用决策模式

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内容提要:在管理中，决策无处不在，悖论也无处不在，所以管理者几乎不可能做出“完美”的决策。博弈理论和磨光理论在管理中是相互矛盾的理论，即悖论，但这两种理论却可以在复杂性激增的管理环境中从不同的视角来处理管理之间的关系，做出同样正确的决策。本文就从这两种理论的矛盾入手，试图在管理悖论中建立起一种实用的决策理论模式。

关键词:管理悖论;磨光理论;博弈理论;决策模式

中图分类号:F201文献标识码:A文章编号:1003-4161(2007)01-0142-03

1．磨光理论与博弈理论的决策矛盾

居住在加拿大东北部布拉多半岛的印第安人靠狩猎为生。他们每天都要面对一个问题:选择朝哪个方向进发去寻找猎物。他们以一种在文明人看来十分可笑的方法寻找这个问题的答案:把一块鹿骨放在火上炙烤，直到骨头出现裂痕，然后请部落的专家来破解这些裂痕中包含的信息――裂痕的走向就是他们当天寻找猎物应朝的方向。令人惊异的是，用这种完全是巫术的决策方法，他们竟然经常能找到猎物，所以这个习俗在部落中一直沿袭下来。这就是“磨光理论”。“磨光理论”原理表明信息的效用有赖于其独享性，如果一个信息被充分共享的话，它的优势和效用就被“磨光”了。决策建立在信息独享的基础之上，并且不将决策置于特定的偏好和判断以及严格理性的决策系统中，而是运用非理性的视角进行决策。

而从博弈理论的角度而言，信息的充分享有､决策者的完全理性､决策系统的完善才是其作出决策的最有利条件，就“囚徒博弈”的例子来看，两个嫌疑犯(A和B)被警察抓住，隔离审讯，警方的政策是“坦白从宽，抗拒从严”，这个理论的前提是两个囚犯都有充分完全的理性。如果两个人都不坦白各自判8年，如果一人坦白另一人不坦白，坦白的放出去，不坦白的判10年，如果两个人都不坦白则因证据不足各判1年。那么，从博弈的结果上分析，从他们应该怎么做呢。可能出现的四种情况:A和B均坦白或均不坦白､A坦白B不坦白或者B坦白A不坦白。表面上看，他们应该互相合作，保持沉默，因为这样他们俩都能得到最好的结果:自由。但他们又不得不仔细考虑对方可能采取什么选择。在双方都坦白的这个组合中，A和B都不能通过单方面的改变行动增加自己的收益，谁也没有动力游离这个组合，从他们各自的理性判断来看，都会选择对自己最好的决定。所以结果就是，这两个囚犯都按照不顾一切的逻辑，得到了很差的结果:一起坦白一起坐牢，这就是他们的“囚徒困境”。这个博弈的经典案例就充分证明了在博弈决策中要占有尽可能多的信息､拥有充分的理性和完善的策略分析系统才能作出最好的决策。

通过对以上两个案例的分析比较可以得到几点结论:基于磨光理论的决策追求的是信息的不完全占有以及不透明性，通过“独享”而获得收益，而基于博弈理论的决策追求的是信息的完全享有，通过尽可能多的信息来预测决策的后果; 磨光理论对决策机制要求不高，决策系统可以是正式的，也可以是非正式的，而博弈理论则对决策机制要求很严格，需要遵循严格的决策程序; 磨光理论肯定并积极运用决策中的不确定性，将理性与非理性同样作为决策的标准，甚至在很多情况下更加重视非理性的作用，而博弈理论积极消除不确定性，以理性的决策思维方式来考虑问题，充分追求决策的理性; 在磨光理论中决策者没有明确的偏好和价值判断，也不提倡将决策局限于某个人或某些人的偏好，从而使整个管理和决策不趋于一种趋势，而博弈理论中决策者体现了明确的个人偏好，有明确的个人价值取向。

下面就从对博弈理论和磨光理论两种管理悖论所形成的决策理论的多重矛盾进行分析。

2．基于两种管理悖论的决策理论

2．1基于博弈现象的决策理论

从古典经济学开始，已经把人们行为的理性假设作为经济学研究的一个重要前提。在主流经济学家的视阈里，理性就是每个经济主体都能通过成本―收益，趋利避害原则对其所面临的一切机会和手段进行优化选择，也即经济人具有关于他所处环境的完备知识､有稳定的条理､清楚的偏好､较强的逻辑计算能力，从而使选取的方案自然达到其偏好尺度的最高点。正如哈耶克在《自由秩序原理》中指出的:“毋庸置疑，理性乃是人类所拥有的最为珍贵的禀赋”。

博弈论的理性假设则与主流经济学的方法基本一致，也认为行为主体的行为是符合理性原则的。经典博弈理论从完全理性出发，把经济中参与人之间的行为关系看作为一种原子式的互动或者机械式的反应。该理论认为在任何情况下，参与人都能对环境的任何变化做出最优反应，不仅假定了博弈参与人是理性的，而且假定了所有参与人都是理性人，人是建立在理性基础上的个体。而有限理性认为，人具有完全理性和绝对理性是不真实和不现实的，人的理是受限制的。人对后果的了解是零碎的和模糊的，人对价值的预见不可能是准确和完整的，人对信息的把握是不充分的不全面的，人的注意力和决策方向也有偏好，人的认识具有很强的局限性。但是，无论是完全理性还是有限理性，都还是在理性主义的大框架下进行的分析，都要求最大化地追求理性化的决策。

同时，这种理性的决策模式在很大程度上是与量化分析联系在一起的，它对于一般性问题的决策具有十分明显和良好的效果，具有很强的可操作性，可以做到决策中的基本公平，使整个组织的发展呈现强烈的有序化，可以避免决策者因为个人的喜好或者偏向，做出有利于组织的决策。但在现实中，一个决策并非只有一个目标，也并非所有目标都是可以量化。尤其是多目标的决策，难以在各个目标之间做出取舍，更难以决定根据哪个目标进行决策的过程。理性化的决策模式尤其在针对企业发展和方向的重大问题上无法得到准确的答案，如果严格按照理性的思维进行所有的决策，就很容易使企业进入一个因循守旧､难以创新的死胡同。

2．2基于磨光现象的决策基础

按照博弈论的原理推论，在许多情况下，理性的参与人在某些博弈中并不能使自己的得益最大，但是，在囚徒困境案例中的博弈中，理性反而成为获得最大利益的障碍，最后导致理性的博弈参与人面临着难以抉择的困境:每个追求个人利益最大化的博弈参与者在博弈过程结束后却得到了非理性的结果。囚徒困境博弈的一个假设是博弈方都是完全理性。在他们完全理性的假设下，他们必然作出对自己来讲最好的决策，但其结果却并非最好的。在这种情况下，我们可以从在磨光现象中的反理性或者非理性的角度来对决策进行分析。

从基于磨光理论的决策来看，决策是一种超前性､预见性以及创造性的行为，他不可能完全预测决策以后的事情的发展趋势。据比尔•盖茨说，微软的战略只能涵盖18个月，而华为总裁任正非更是经常哀叹:华为要死啦，华为的最大目标就是活着。这是企业家们对世界变化之快的无奈，是对未来相当不可预测的诠释。磨光现象在实际中的运用，就是承认并积极应用非理性因素，给管理赋予艺术性和巫术性。传统管理的理性模式认为，企业组织具有明确的意图和目标，可以清楚地加以确定，管理人员运用高水平的分析，特别是定量分析，就可以作出合理的决策。与之相悖的是，当代西方管理的非理性倾向认为，企业管理过程不仅仅是程序化决策制定的过程，它还包含创新决策的过程，而创新决策过程更是充满了越轨行为和难以测试的感彩。从现实的角度看问题，信息更新速度的不断加剧，使人们无法了解所有的信息和知识，环境的分析也相对复杂。因此，需要在决策中运用非理性因素，创造性地解决问题，追求一种开放性的决策模式。如果猎人的行为完全受制理性选择，那么他们实际上是在不自觉地使自己的决策变得单一化，从而使对手容易把握，客观上训练着对手(猎物)。如果猎人自己的行为方式对于对手(猎物)来说变得越来越透明，越来越容易对付，猎物就会变得越来越聪明，结果就是猎人的核心竞争力(人类智慧)在这场博弈越来越下降。 猎人们之所以依靠炙烤鹿骨的办法能够每天有收获，原因就在于每一天的决策活动，他们是在无意中没有使决策受制于对象的偏好和判断，而是把它置于一种非理性的决策系统之中，给管理赋予艺术性和巫术性，从而使对手无法掌握。

但不可否认的是，基于磨光理论的决策方式并不适用于大多数的情况下，因为它具有一定的随意性，最大的决定因素在于决策者的“感觉”，如果运用于日常管理中容易造成组织内部的不公平感。

3．一种实用决策模式的建立

随着现代社会的不断发展，信息技术的不断更新，发展速度的日益加剧，使决策者对客观与主观情况的把握更加困难，也使得科层制的组织结构以及程序化的决策模式已经不再是发展的主流。宽松的､无序的组织结构越来越多，组织内外部情况也日益复杂，想要在剧烈的市场竞争和变化中取得进步，就必须应用一种灵活多变的决策模式。通过分析，可以看出博弈理论和磨光理论在决策理论中都占有一定的位置，那么为什么这两种理论的应用存在一定程度上的矛盾呢?因为决策行为是悖论式的。决策行为一方面要力图消除不确定性，追求透明度，另一方面又要竭力维护不确定性，使信息不能充分共享，保持不透明。我们就试图从这对管理悖论的矛盾中，建立一种综合的实用的决策模式。

3．1基础性决策的决策方式

基础性决策包括日常重复出现的常规化决策，以及一些目标明确､与决策相关的内外部因素比较确定､决策结果比较可测的决策，这类确定型决策和程序化决策可能会更多地用到量化分析，因为这类决策一般具有可控性的特点，所以可以根据博弈理论倡导的理性决策基础，使用严格的决策分析，按部就班地进行，尽可能地使用量化的规范的范式解决问题。

在这种决策模式下决策体系一般是由信息收集系统､咨询顾问系统､决策执行系统以及决策反馈系统等子系统相互作用构成的有机体系，几个环节不可或缺，环环相扣，从而形成一个决策的有机循环体系，充分表现了决策的科学性和程序化特点。

这类决策的程序一般包括几个阶段:一是确定决策的目标，定义需要解决的问题，二是收集信息情报的准备阶段，主要是通过信息比较，发现问题､提出决策任务以及有目的地收集信息情报，为制定决策方案准备材料。三是构思方案蓝图的制定阶段，这也是决策过程中的构思阶段。主要是通过对信息的量与质的判断，再形成信息的综合，包括信息传递､比较､反馈等，最后才构思出方案蓝图，在这里还要注意检查决策成立的条件，进行方案设计。四是制定决策模型的完成阶段，这可以说是决策思维的最后阶段，它包括对决策方案的扩展，还有决策的论证。最终制定决策的模型，完成决策[1]。基础性的决策支持着企业的日常运转和小规模的发展问题，是企业存在和正常运作的基础，同时，因为这类决策严格按照理性化的准则进行，使企业不会在日常管理方面出现决策上的错误，从而为决策者集中全力思考企业的发展提供了空间。

但当只有少数变量需要考虑时，量化和数学性方法是有用的。在管理者面临包含更大区域､涉及众多变量并包括不能量化的方面的决策时，判断起着更加重要的作用。当问题只涉及单纯的经济和技术方面时，定量方法的应用可以是比较直接性的和计算性的。如果问题涉及人的方面，就变得比较困难和难以判断。而当分析包括大规模的社会系统时，问题就将更加复杂。这就充分证明了另一种决策方式存在的合理性和必要性。

3．2创新性决策的决策方式

创新性决策主要是指要决策的问题过去尚未发生过，或者问题的结果和性质较为复杂，相关的环境变化较大，无法按照常规的模式和固定的程序标准､模型进行决策，无惯例可以遵循，这些不确定型决策和非程序化决策可能会更多地用到直觉判断。

决策由两个基本部分组成:事实和不确定性。我们正处在全球经济一体化的时代，在信息化与网络化的环境下，全球任何一个企业都不可能是孤立的企业，任何市场都不是孤立的市场，环境的变化对企业的变化影响愈来愈大，当企业进入信息爆炸环境，获取的事实和涉及的不确定性同步增加。虽然在决策环境中事实在不断增加，而不确定性的增加却最值得关注。事实是实实在在的，不确定性同样是实实在在的。事情的复杂性在于，不确定性经常被忽视，因为它们是决策中最难把握的一部分。不确定性的存在就意味着决策中还缺少事实。在任何决策中，不确定性部分始终大大超过事实部分，再加上决策者通常都具有回避不确定性的弱点，当决策者不断以这种态度对待决策，事实部分就成了决策中决定性因素而不再是不确定性，这能使人感到安慰，但事实上却是错误的。

尤其是随着组织结构的不断发展，更多的组织可以被描述为一种“宽松的观念的集合” 在这个“组织化的无序”状态中，参与竞争的关键其实就是把握不确定性，进行决策创新，而决策创新在更大程度上只能来源于直觉这样的非理性因素。现代许多企业领导者的成功就在于在企业经营过程中，非常注意非理性决策方式的运用，充分发挥了其直觉的判断力。

但很重要的问题是管理者需要清楚的是在什么情况下使用直觉判断的决策方法。有八种情况需要运用直觉判断:(1)存在高度不确定性时;(2)极少有先例存在时;(3)变化难以科学地预测时;(4)“事实”有限时;(5)事实不足以明确前进道路时;(6)分析性数据用途不大时;(7)需要从几个可行方案中选择一个，而每一个的评价都良好时;(8)时间有限。尤其在组织的目标的不确定､互相冲突､问题模糊､环境变化较大､前景无法预料等多重问题同时存在时，就必须运用与理性决策准则所不同的非理性决策准则的模式，正如磨光现象中的凭鹿骨判断打猎方向的这种看起来完全非理性化的决策方式。这种决策包含了很多的不确定性，对决策者的个人能力及素质的要求更高，它解决的不是决策中的常态问题，而是针对一些比较特殊的情况而言。它无法采用定量化的方法或者理性的思维模式进行决策，而主要依靠的就是决策者自身的主观分析和判断以及创造性，有的时候甚至使用一些试探性的方法，针对周围的环境进行试探，从而做出决策。

关于管理者对决策过程中定量分析技术的使用和定性判断应持什么态度，正如管理大师德鲁克曾有过的十分精彩的劝告:“经理人也许并非非得自己掌握这些工具不可，但是，经理人必须懂得这些工具，知道什么时候该请专家来协助，知道对专家要求些什么。不过，至关重要的是经理人员必须懂得作决定的基本方法。不懂得这些基本方法，他就根本不会使用这些新的工具，再不然就是过分强调工具的作用，把这种工具看作是解决问题的关键，这只能导致用小门道来代替思维，以机械代替判断。经理人如果不懂得作决定是一个他必须确定问题､分析和判断问题､承担风险和走向采取有效行动的过程的话，他就不仅得不到新工具的帮助，而且会像魔术师的徒弟那样，自己耍的把戏自己遭殃。”对于不同的决策情况就需要采取不同的决策方式，运用不同的决策技术，这也正体现了现代管理中的权变特点。在对基础性决策实行充分理性化､尽可能定量化的基础上，我们尤其应该重视创新性决策的技术和方法的运用。正是这类非理性化的凭借直觉进行的创新性决策才使得企业不遵守市场中惯有的游戏规则，另辟蹊径，使企业具有区别与其他企业的独立特征，对一个企业的不断发展起着决定性的作用，也为社会的不断发展起着极强的推动作用。

为什么说游泳池比枪支要危险100倍?为什么说一个叫Cody的白人男孩远比叫Marquis的更容易找到工作?人们一般为认为这些是“八卦”问题，但美国芝加哥大学最年轻的经济学教授蒂芬．列维特却为此专门出了一本书《魔鬼经济学》，而且在美国全年畅销。它力图使人们相信，很多被我们认为是常识的东西可能根本就是错误的，很多公论性的观点所传达的未必就一定正确。决策也是如此，同样面临着许多悖论，现代决策实际上就是在确定性与不确定性､透明与不透明之间走钢丝。决策中有明显的理性成分，所以它具有科学性;但它不仅仅是科学性的，而且富于艺术性甚至是巫术性。决策者只有通过巧妙平衡由悖论产生的各种相互矛盾的需求或所谓“张力”，管理者才能做出满意的决策。我们试图从管理悖论中建立的这样一种实用的决策模式旨在将具体的决策问题分类解决，以适应组织的变化和市场竞争加剧的形势，将决策的理论真正地与决策实践结合在一起。

注释:

①胡象明．公共部门决策的理论与方法[M]．高等教育出版社，2004．

参考文献:

[1][美]保罗．纳特．决策之难[M]．北京:新华出版社，2004．

[2]胡象明．公共部门决策的理论与方法[M]．北京:高等教育出版社，2004．

[3]王佃利，曹现强．公共决策导论[M]．北京:中国人民大学出版社．2003．

[4]张才新，夏伟民．垃圾桶决策模式:反理性主义的声音[J]．探求，2004，(1):35-38．

[5]秦勃．有限理性:理性的一种发展模式．理论界，2006，(1):78-79．

[6]祁雪瑞．非理性因素的正面作用及其对决策的影响[J]．中州学刊，2001，(7):73-75．

[7]尹建明．决策活动中的理性因素与非理性因素[J]． 安顺师范高等专科学校学报，2004，(3):69-71．

[8]张 梅，李怀祖．创新管理决策三维模式[J]． 西安交通大学学报(社会科学版) ，2003，(4):37-41．

[9]齐明山．有限理性与政府决策[J]．新视野，2005，(2):27-29．

[10]石中心，阮英武．企业经营应实行非理性决策[J]．经营与管理，1995，(12):13-14．

[11]吴致远，陈 凡．理性基础的重建与技术决策模式的转换[J]． 科学技术与辩证法，2004，(5):72-75．

[作者简介]刘忠群(1956-)，女，重庆人，重庆大学副教授，研究方向:行政管理。

谭玲丽(1980-)，女，重庆人，重庆大学硕士研究生，研究方向:行政管理。

王琳(1982-)，女，四川人，重庆大学硕士研究生，研究方向:行政管理。

[收稿日期]2007-01-16