如何解决畅销商品缺货?
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外资零售企业都是预先做好一年的促销计划，把供应商的货源和促销资源早早纳入自己的怀中。而国内许多企业只提前1至2个月来安排促销活动，临时抱供应商的佛脚，可他此时也爱莫能助啊!
门店之间靠什么打仗?核心的弹药装备就是货架上的商品――一般商品充其量是子弹，畅销商品则可称为炮弹。 但在企业里，尤其是二、三线零售商，炮弹储备时有吃紧!
营运部门经常告急说畅销品缺货，影响销量任务的完成(绝对缺货)，
刚设计好促销方案，但确定的重点商品只出现在外资超市那里，
跟兄弟门店和对手门店一比较，发现我方大量不好销的商品占了太多货架，在近战中老感觉有心无力(相对缺货)……
畅销品是所有零售商都重视的一个概念，但畅销品的问题却又最多。难道管理者只是把它当成概念?
缺贷的系统病灶
零售管理者并非不想解决上述问题，但畅销商品缺货只是经营问题的症状，是经营系统不能有效满足顾客需求、适应市场竞争的有力证据，而不是病灶。针对症状的“治标”方法，可以在短期内解决畅销商品绝对缺货中的一部分问题，但无法保证以后不出现绝对缺货，也无法解决隐性缺货的问题。例如：到底什么是当地的畅销品?如果你不能预先敲定，只是跟在对手后头跑，那永远也赶不上趟儿。
因此，在谋求解决这个问题之前，建议先根据图1来判定问题的系统来源。图1是基于品类的商品管理系统蓝图。在“策略计划”、“运作管理”和“反馈／改进”这三部分中，分别有一些要点，可能会导致最后的畅销商品缺货。
不要以为你的门店已开张多年，“策略／计划”部分就与你无关了。很多管理者在操作多年以后，往往会模糊掉自己的业态定位、重点品类和店址条件，把精力耗费在一些本不该过分投入的事物上面。一个小分类下各个价位的单品，不是每个价位都对你的商圈和店铺形象有帮助。你忽视了重点单品，它们很快就会以“缺货”和顾客流失来惩罚你。
根据这个蓝图，可以找到解决畅销品缺货的6个要点。
要点一：确定品类策略是计划的核心
品类策略是通过分析顾客需求和竞争态势，明确自己经营的重点品类，并集中经营资源，投入对重点品类的经营中。说白了，就是使自己的优势最大化，拿最小代价获取最大的回报。
现在的消费者日益倾向于：根据店铺品牌和实际的消费体验，来选择购物地点(影响来客数)和购物内容(影响客单价和平均毛利率)。而只有敲定了业态模式和品类策略，才有成功塑造自身零售品牌的可能。
要点二：靠品类结构来维护
零售运作中，是靠商品结构表保证品类策略和采购规模的(尤其是对重点品类的采购规模)，但仅有结构表是不够的，必须把它落实到具体执行中去。
(1)为目标品类设置标准的商品结构，与采购和门店管理部门沟通，保证基本商品结构有足够的经营资源支撑。
(2)要求采购部门根据不同品类的市场需求(销售表现及环境信息)、竞争情况和供应情况，制定新商品引进的频率和数量比例，并使之逐渐成为商品经营的基础标准(见表1)。
(3)保持各店铺根据自身店铺特点进行调整的权责(有权力，也有责任)，并持续跟踪和评估商品结构的差异性。最终根据商店规模、品类销售情况和物流配送要求，为每个商店制定一个商品结构表。
(4)根据季节不同，动态调整商品结构(见表2)。
要点三：营采责权划分是组织保证
新商品的引进和淘汰，都需要采购部门根据品类的代谢周期表来提前操作：同时在汰换前后都要有具体的操作流程，包括：商品结构表调整、订货、配送和陈列等。这些业务都很繁复，必须明确营采部门各自的责任，才能保证作业顺畅。
同时，由于采购、门店、配送中心之间的业务接口较多，商品的变化频率也较快，需要有一定的信息工具和物流技术支持，才能高效地控制缺货管理。
表3是某个零售企业关于门店布局和调整的营来协调标准，可供借鉴。
要点四：用年度营销计划打出提前量
有计划地管理促销活动，取得良好的业绩，才是取得重点供应商支持的根本。
大多数企业只提前1至2个月来安排促销活动，结果无论从内部计划还是和外部供应商谈判都非常仓促，也无法有效地利用供应商的资源。而外资零售企业都是预先做好一年的促销计划，并与供应商共同分析和整理顾客的消费需求，同时参考厂家的新产品和促销计划，尽量将其纳入零售商自己的年度计划框架中。供应商都把弹药给了他们，你临时抱他的佛脚，他也爱莫能助啊!
所以，在经过一年的营业之后，零售商应根据店面营销积累的经验、促销业绩分析和消费者反馈，辅以调查来的竞争对手的年度促销计划，不断完善自己的年度计划。
关于年度促销计划，下一次我将提供详细的范例供大家参考。
要点五：发展重点供应商为伙伴
其实在制订年度促销计划时，你就可以发现与重点供应商伙伴合作的重要性。业界人士对这个问题的认识也在不断加深(参见本刊2004年3月号《你该考虑供应商关系战略了!》)。
华南地区少数零售商与重点供应商的联盟早就开始了，后来迫于压力，从2004年到今天，华东、华中和华北不断有零售商向重点供应商伸出了橄榄枝，例如联华、物美等。
要知道，随着外资零售企业的扩展，优质供应商日益享有更大的选择权。供应商战略伙伴关系日益成为零售商核心竞争力的重要组成部分，有效管理供应商资源变得非常关键!
当然，集中采购资源，才能形成规模，赢取优质供应商的供应承诺和较高的忠诚度，以确保重要商品的供应――这是合作的根本，也是为什么要强调年度营销计划的缘由。
零售商最终只能以业绩作为吸引供应商合作发展的“诱饵”。但是，即便你业绩暂时不如外资超市，若想保证品类策略，你也有很多弹性化的处理可供操作。毕竟每个零售商都有不少宝贵的资源，包括价格、结算条件、退货条件、渠道费用政策、库存储备、配送政策、销售空间和促销资源等，都会对供应商产生吸引力。零售商要主动地从战略角度整合运用这些资源(例如预先多设计几套谈判方案供采购一线使用)，否则，在业绩水平不如外资渠道的形势下，要保住重点品类就很难了!
要点六：养成有具体标准的质量文化
在零售的商品经营中，明确有效的管理指标对保证高效的运做有决定性的作用。什么叫管理质量?按国外质量控制界的经典话语来说，就是：这件事你的员工干“好”了，那不叫达标，要干到100％无差错，或从95％的正确率上升到99％，那才叫达标。
很多外资零售商厉害就在这里，它制定的指标清清楚楚，要求的结果不折不扣。因此国内超市要做的是：
(1)测量整个供应链上各个节点的当前服务水平。包括供应商、配送中心、采购部门、门店。
(2)运用重点管理的原则，对不同的商品设置不同的服务水平指标KPI(要对供应商、配送中心、采购的各种品类都设置服务水平指标)。这样明确了缺货管理标准后，用数据跟踪改进重点品类、畅销商品、促销商品的供应水平。