金融市场开放条件下国有商业银行人力资源管理研究

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摘 要：随着金融市场的全面开放，国有商业银行将面临越来越多的挑战。目前，人才的大量流失已经成为国有商业银行面临的严峻问题，究竟问题出在哪？本文将对此进行分析，并进一步提出相应对策。

关键词：国有商业银行；金融市场；人力资源管理

中图分类号：F83 文献标识码：A 文章编号：1006-4117（2012）01-0146-02

随着2006年底《外资银行管理条例》的颁布，标志着中国的金融市场将全面对外资银行敞开，大批的外资银行将涌入中国市场，与国内的商业银行展开激烈竞争。可以预见，这会是一场挑战与机遇并存的无硝烟的艰苦战争。

国有商业银行是中国银行业的主体，根据中国人民银行在2003年按所有者权益对我国126家商业银行(包括4家国有商业银行、11家全国性股份制商业银行和111家城市商业银行)进行的排名表明，四大国有商业银行银行无论是资产规模、资本实力还是各项业务的市场份额在中国银行业中都占据着远重于半壁江山的地位，在排行榜中位居前4名。可以说，国有商业银行经营状况的好坏，对中国金融市场的稳定具有举足轻重的作用。面对如此激烈的竞争，国有商业银行核心竞争力的培养已变得刻不容缓。

作为企业核心竞争力的载体，人力资源在企业的发展过程中发挥着越来越重要的作用。对人才的争夺在很大程度上决定了企业在市场竞争中获胜的几率，所以就导致了人才的流动性的加速。在金融业发达的国家中，正常的人才流动是非常普遍的现象。如在美国的华尔街每年各种金融机构人才的流动率在30%左右。但这种正常的人才流动应是在各种所有制金融机构间的相互流动。而我国目前的情况是：国有银行人才的流动呈现的是一种完全单向的流动，即只有国有银行的人才流向股份制银行和外资金融业，从而造成了国有商业银行优秀人才大量流失。

作为评价企业核心竞争力的重要指标，通常银行员工年人均利润反映了银行的经营效率。根据2002年人民银行对我国四家国有银行)的从业人员状况进行的专题调查显示：截至到2001年底，按正式员工计算，四家国有银行账面利润总额为230亿元，年人均利润为1.67万元。同期在华外资银行的员工人数约为6000人，利润总额为16.22亿元，年人均利润为27.03万元，是四家国有银行年人均创利的16倍。尽管随着工商银行、中国银行等国有商业银行的上市，人均创利水平有所提高，但较外资银行仍有较大差距。

问题究竟出在哪里呢？

一、国有商业银行目前在人力资源管理方面存在的问题

（一）人力资源配置不合理。主要体现在：（1）人力资源相对过剩和结构性短缺问题并存。这集中表现在银行内部人力资源总量供应过剩，但具有高素质的复合型人才相对缺乏。（2)员工调配仅从企业自身发展需要出发.没有考虑到员工个人对岗位配置的意愿，因此许多员工并没有到自己适应的岗位工作，加上没有有效的选拔机制，导致了优秀人才的大量流失。

（二）考评机制不健全。（1)绩效考评缺乏科学合理的依据。国有商业银行普遍尚未建立健全工作分析制度，对不同岗位的工作描述与工作规范未作明确界定，使绩效考评缺乏科学的依据。 (2) 考核实质上主要和部门的业绩有关，与员工个人实绩挂钩程度不够。（3）最后，考核结果与奖惩机制挂钩往往不能落实到位，使得考核实际上流于形式。

（三）薪酬设计不合理。（1）对内有失公平，对外缺乏竞争力。国有商业银行在待遇方面总体上低于外资银行，而在国有商业银行内部工资分配过程，过多的考虑了级别等因素，而与工作岗位关系不大，忽略了岗位差异，一定程度上挫伤了那些从事复杂技术下作但级别较低的员工的积极性；（2）分配体现部门下作绩效的成分多与员下个人的下作实绩挂钩少，薪酬不能正确反映员工对企业本身的贡献，而是“仍然有大锅饭”现象的存在。

（四）对员工培训给予的重视不够。问题集中表现在:(1)未将组织目标与员工的个人发展有机结合在一起，在培训过程中往往过于注重组织目标需求，而对员工个人发展考虑较少，因此难以调动员工的热情，最终影响培训效果；（2)培训内容比较注重技能培训，而对企业文化的培训相对较少，因此培训并未达到提高员工的服务意识，增强团队凝聚力的作用；(3)培训效果评价体系不健全。培训中唯一的效果评价就是考试，为建立健全的培训效果的反馈机制，无法指导员工进一步的发展。

二、针对我国国有商业银行人力资源管理中存在问题的对策

（一）调整优化员工结构，逐步压缩、控制员工总量；提高对招聘工作的重视程度，合理设计招聘方法，杜绝关系招聘现象，把住人员入口关，拓宽吸纳员工的途径，加大对高素质复合型人才的引进力度；完善员工轮岗制度，健全员工跟踪考察制度，最大程度的实现人尽其才，提高员工积极性。

（二）建立有效的绩效考核制度。（1）针对不同的岗位，根据企业实际情况，制定不同的绩效评估办法。明确评价标准与评价内容，做到定性标准与定量标准相结合，使评价结果可以准确反映员工的工作绩效，从而引导员工的行为；（2）深入开展考评工作，将考评与员工个人的业绩挂钩，公正评价员工对企业的贡献；（3）要将考评结果与职务晋升、工资分配等结合起来，通过考核及对考核结果的合理运用激励员工努力工作。（4）抓好考核结果与奖惩机制挂钩的落实，改变以往员工“工资只能多不能少”的局面，发挥好绩效考评制度“奖多罚少”的作用。

（三）建立完善的薪酬体系。（1）在薪酬设计上注重对内公平性和对外竞争性相结合。在对内公平性方面，商业银行要以岗位管理为基础，通过岗位评估，确定岗位薪酬等级，建立岗位工资体系，从而保护员工的积极性。同时，结合绩效考评制度的建设，建立绩效拄钩的绩效薪酬体系。在对外竞争性方面，商业银行要注意对银行业薪酬数据的调查和分析，密切关注主要竞争对手的薪酬状况，合理确定可行的薪酬策略。此外，还应注重非经济的报酬因素对员工的激励作用，弥补经济性报酬对外缺乏竞争性的不足。

（四）建立起符合企业自身发展的培训机制

（1）国有商业银行应根据员工发展需要不同和企业发展目标，通过与国际权威的银行家执业培训机构、跨国银行的合作，对员工进行各种教育培训。为配合银行业从业资格认证制度的推行，鼓励银行内部职工开展多种形式培训学习，如：分批短期培训、轮换岗位和社会实践教育等活动，来提高员工的综合素质。（2）符合本行特色，体现员工价值的企业文化有利于营造鼓励员工努力工作、奋发向上的良好氛围。因此在日常培训中，应注意加入企业文化的内容，使员工认可企业的文化，增强凝聚力。（3）健全培训效果评价体系。改变单一考试评价模式，可以适当加入绩效等因素，更加全面的考核培训对员工的促进作用。

结束语：在全球经济一体化趋势不断加强的今天，以人为本的管理理念已经深入人心，在2006年末《21世纪经济报道》举办的亚洲金融年会上，各大国有商业银行的高管们都不约而同地认为：企业应当与员工实现共同发展。面对来势汹汹的外资银行，提高企业的竞争力已经是刻不容缓，而想真正提高国有商业银行的竞争力并不是喊几句口号，发几个文件就可以达到的。作为一个服务行业，银行竞争力是要通过其服务体现出来的，而这种服务的质量又直接取决于其员工的素质。因此提高企业的人力资源管理水平，提高员工的素质对企业的创新发展至关重要。如果解决好这个问题，再加上大型国有银行的网点优势，国有商业银行在这场竞争中的形势还是相当有利的。“狼来了”的现实使得国有商业银行不得不为了生存发展作出改进，逐渐使企业进入良性的发展轨道，如果我们所期望的都能实现，“狼来了”也不见得就是件坏事。

作者单位：吉林人民广播电台

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