“龙”与“象”的对话

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龙，是中华民族的象征；象，是西方对印度的美誉。进入21世纪以来，中国与印度这两个占世界2/5人口的最大发展中国家，双双步入发展快车道，中国成为印度仅次于美国的第二大贸易伙伴。

2005年，中国上海电气集团（SEC）制造的机电设备落户印度雅慕娜2×300MW电站。2005年12月，湖北省电力建设第一工程公司（以下简称湖北电建一公司）成为SEC设备供货范围内的技术指导、材料供应及该电站汽轮发电机本体安装的工程承建者。次年，湖北电建一公司进入大象之国。在随后的时间里，龙的传人与大象的国民进行了“零”距离的接触，展开了一场充满激情的对话。

一、谋定

2005年，湖北电建一公司承建的湖北襄樊、荆门和重庆的珞璜3台600MW发电机组陆续开工。2006年，3个600MW工程都进入施工高峰。当年，湖北电建一公司国内外在建项目多达16个，技术人员、技能人员和管理人员极度缺乏。与此同时，湖北电建一公司还承接了印度阿玛勘塔2×300MW电站工程的技术服务及调试工作。霎时，一些显而易见的困难摆在了湖北电建一公司副总经理、时任印度项目部经理张劲松的面前。

第一次在印度做电力工程，合同履行方式多样且复杂。既有安装又有技术服务，还有材料供应和整套启动和调试，牵涉的专业多，涉及的部门广，对人员素质的要求也高。还有一个让人担忧的消息是，此前进入印度的中国电力企业没有一家是赢利的。而且，印度用工成本高，每个进入印度的公务人员必须3个月离一次境，6个月回国办一次签证。

“兵无常势，水无常形”。干工程没有一成不变的管理方式，也没有一成不变的工作方法。既然合同的履行方式有了变化，项目部的管理方式也得跟着变，并且要在变中抓机遇求发展。

张劲松建议湖北电建一公司领导，把雅慕娜和阿玛勘塔两个工程组建成一个印度项目部，下设两个现场经理部进行管理。现场经理负责各自项目的日常监理指导及技术服务工作。项目经理全面协调两个工程的监理、管理人员的调动。针对两个工程进展情况不同、所需专业人员不同的特点，在两个工程间实行换岗制，保证两个工程的监理指导工作到位，以化解公司人力资源紧张的矛盾，减轻人力资源不足的压力。

两个工程组建成一个项目部进行管理，在湖北电建一公司是第一次，该建议虽然大胆但适应性强，湖北电建一公司领导欣然同意。

在人员安排上，张劲松采取“老中青”相结合的方式，骨干技术人员发挥语言、电脑操作优势，主要从事对外协调和资料整理；老工程师和技师发挥经验特长，协助现场监理指导；青年技术人员在“老”工程师的带领下从事常规性工作。项目部的“老中青”人员结构，旨在充分挖掘发挥项目部各类人员的特长，形成优势互补，有效推动两个工程的顺利开展。同时要求工程技术人员在国内完成施工方案及作业指导书的编写工作。在编写施工方案及作业指导书时，两个工程一起进行，实现技术资源的最大化共享。

二、受困

印度人从上小学起就开始学习英语，英语水平较高。而项目部经验丰富的技师们，正值学习的黄金岁月却到农村接受再教育去了。接受过高等教育的技术人员学的却是哑吧英语，看英语资料还行，与印度人会话都有点怯。有一次，对中方工作人员英语水平不满的印度方项目经理PRASAD说：“把中国人送回上海去。”

印度雅慕娜电站的土建基础由印度人施工，在验收汽轮机基础时，张劲松发现基础中的钢筋绑扎得不规范，汽轮机基础的中心线偏离了标准近10mm。他用相机拍摄下不合格的施工状况，指出存在的问题及可能造成的后果，并严肃地对PRASAD说：“必须按图纸施工，现在纠正还来得及。”PRASAD却说：“很难了，为了抢时间，我们明天必须继续浇灌。”“不行，这绝对不行。造成的后果你们必须负责。”

在现场办公室，张劲松正在电脑上查看不合格的钢筋绑扎图片，PRASAD恰巧进来了，见到图片后大发脾气：“我们是请你们来工作的，不是请你们来挑刺的。你们得听我们的，不然我们要把你们送回中国去。”

汽轮发电机本体由湖北电建一公司安装，在这样的基础上安装，万一机组以后出现振动超标的情况，业主首先找得是安装的问题，其次是设计的问题，最后才会考虑是不是土建施工的问题。如果出现那种情况，湖北电建一公司的形象严重受损不说，开拓印度市场的战略也会变得艰难。

那一刻，一种无奈的情绪涌上张劲松的心头。湖北电建一公司在这个工程中确实仅仅只是一个技术服务和材料供应单位，只对SEC负责，对印度的施工单位没有行政权力制约和经济手段控制。

语言不通要把人送走？要求他们按质量标准施工也要把人送走？文化的差异、思维方式的不同、施工理念的不一样、制约手段的有限，造成了湖北电建一公司通往印度电力建设市场的一个个障碍。但开弓没有回头箭，工程肯定得干，而且要干得漂亮，这一点毋庸置疑。湖北电建一公司印度项目部职工不得不戴着镣铐舞蹈。

三、应对

“知己知彼，百战不殆”。项目部要求每位工程技术人员及监理工程师，坚定信心，因为我们有成熟的300MW机组安装管理经验，而印度还没有建成一台中国制造的300MW机组。我们要牢固树立技术权威的形象，在监理指导时严格要求印度施工队伍按图纸施工。

对一些不符合技术规范的作法，大家及时与印度方沟通并积极为他们提供正确方案，决不给他们犯错的机会。如若继续一意孤行，就通过信函的方式留下证据，以保护自身利益。

针对印度有些施工人员没有安装过300MW机组的具体情况，项目部本着优质服务的原则，为他们提供了“傻瓜型”的作业指导书，精细到电焊条的种类选择、烘箱的温度设定、焊接的手法等等，达到即使一个没有安装过电厂的人也能按照作业指导书进行施工的目的。

时任项目部副经理黄建勇说：“专责工程师与印度人沟通时，不准带翻译。如若做不到这点，就自觉地给自己降系数。”一时，现场技术人员人手一册电子版的科技大词典，每天下班后大家都在背专业单词。

由于到印度之前项目部在公司本部举办过2周的英语口语培训，再加上现场的努力及必须运用英语的环境，没过多久，专责们就能自如地与印度人交流了。而一些英语水平基础好的技术人员和管理人员，也在大胆地与印度人的沟通中提高了自己的英语听说水平。

技师们则想方设法开动脑筋，尽力掌握自己专业内的英语用语。焊接专业的技师游传植，将自己可能在工作中常用到的词汇和技术要求整理在自己的小本子上，请翻译翻成英文再注上拼音，随身携带。每当在现场发现焊接问题印方施工人员不明白时，他就拿出小本子，找到对应的词汇给印方施工人员看，只到对方明白为止。

锅炉管道班长余方平为了克服语言障碍，每天上现场都带着两件宝贝，一是图纸夹，二是细铁丝。用图纸检查印方施工人员安装管道是否正确，用铁丝折成管道走向，向印方施工人员清楚展现这条管道活起来的样子。

在汽轮发电机本体安装时，项目部职工以大局为重，把整个机组平移了10mm，以弥补印度方基础浇灌的不合格，同时在辅助设备及管道的安装上也进行了相应的处理。

项目部职工用各种方式与印度人沟通对话，以实际行动践行着张劲松提出的16字要求：“转变观念，主动沟通，求实创新，精益求精。”

四、磨合

PRASAD问张劲松：“你们建成2×300MW的机组用了多长时间？”“用了17个月。”“那我们也要17个月建成。”“不可能。你们没有我们当时具备的大型机械设备，你们也没有我们的技术技能人员。”两个项目经理又对上话了。

雅慕娜电站锅炉施工单位有一台租赁的320吨履带吊、几台卷扬机和一些葫芦。项目部在国内编制的锅炉专业施工方案，是在有足够的大型机械设备的基础上编写的。印度人看到这个方案后，惊得目瞪口呆，表示看不下去了。他们承认中国的施工方案好，但他们没有按这个施工方案施工的条件。

因为没有工况大的吊车，印度方在锅炉钢架及大板梁施工时，采取得是一边吊钢架一边吊大板梁，即锅炉前部钢架吊完后吊前部大板梁，再吊锅炉后部钢架及后部大板梁。

我国传统的锅炉安装程序是，钢架整体吊装完成验收合格后再吊大板梁。因为钢架没有整体吊装完成时，不能形成一个完整的承重结构，存在安全隐患。其次，没有形成完整承重结构的钢架在大板梁的负重下容易变型，有可能影响锅炉的后续安装工作。

但这个方案不需要投入大型机械设备，大大节约了建设成本。只需要投入大量的人力和时间，而印度方有的是人和时间。

“没有最好的方案，只有最合适的方案。”时任项目部副经理欧阳彭生说。既然印度方不可能在短期内解决大型机械设备的问题，项目部就应该对印度方提出的施工方法给予理解并提供技术支持。项目部职工马上转变观念，调整工作思路，在印度方现有机具设备上重新编写施工方案，并协助他们顺利完成了锅炉钢架及大板梁的安装。

在凝汽器的安装过程中，根据作业指导书印度方施工单位必须搭建临时组合平台。“为什么？”他们问汽机专责张维。“根据我们的安装经验，搭建凝汽器组合平台可以稳定凝汽器的标高、中心线的工差，同时将来做严密性实验时也是个支撑。”张维跟他们分析，凝汽器重700吨，高加重200吨，加上做严密性实验时水的重量，总重量达1200吨，有了组合平台就安全多了。

印度方觉得有道理就做了，但不是按作业指导书的要求材料做的。张维请他们采取措施补救，又跟他们分析，并运用国际通用的运算方式，跟他们计算说明为什么用项目部提供的这种材料而不是他们选择的那种材料。印度方又被说服了。

凝汽器底板站梅花桩时，要求侧板暂时不站，等管板安装完后再站。“为什么，那多浪费时间呀。”印度方心里嘀咕着，自作主张地一起都站了。可在安装管板时因焊接变形与侧板梅花桩发生碰撞，不得不把侧板上的梅花桩全部割掉。印度方终于明白了中国工程师的良苦用心。

印度方在做SEC供直流电机的试验时出现了拉弧现象，即电机尾部的碳刷部分冒火。他们也做了相应的处理，甚至把当地的专家也请去了，可拉弧现象还是存在。他们犯难了，找到电气专责程正伟。

程正伟了解到情况后对电机进行了全面检查，什么问题也没有呀，他也觉得不可思议。他查阅了大量资料，怀疑是不是电机的极性装反了。他打电话询问制造厂家，厂家坚决地进行了否定。他们说电机出厂前进行过试验。

程正伟觉得除了极性装反这一条外，其他的可能性没有。他又去查阅资料，并进行了极性测试。最后他大胆向黄建勇建议：“把电机的极性换过来。”

印度方不干：“为什么？”“就听我的。”印度方看到程正伟这么肯定，照办了。果然拉弧现象没有了。从此，印度方看程正伟的眼神都变了。

五、共赢

“上下同欲者胜”。随着工程建设的逐步深入，中印双方的对话也更加广泛和深入。历经无数次的挑战、应战、对抗、窘迫、脱困后，终于走向了理解、相溶、信任、合作，达成了实现电站优质完工、提前发电的愿景。

雅慕娜电站1号机组2006年3月18日吊装第一片钢架，2007年11月13日并网发电，机组振动仅6丝，工期仅20个月，创造了印度电力建设史上的奇迹。那天，现场一片欢腾，中印双方工作人员热烈地拥抱在一起。他们以另外一种方式进行着对话。

2008年4月14日完成，1号机组完成14天满负荷试运行。

湖北电建一公司也收获了累累硕果。1号机组是我国出口到印度的300MW国产机组中最先并网发电的机组，也是最先通过14天满负荷试运行的300MW国产机组，同时，项目部创造了我国在国外同期安装国产300MW机组时间最短的纪录。项目部打响了HEPEC（湖北电建一公司）在印度电力建设市场的品牌。

紧接着2号机组于2008年6月14日通过14天满负荷试运行。项目部的阿玛勘塔电站也在有条不紊进行，1号机组于2009年5月1日并网发电。

雅慕娜电站总包方RELIANCE公司现场执行总监BHASIN对张劲松说：“RELIANCE公司已经拿到了不少项目，我们要成为印度电力行业的老大，要与SEC、HEPEC继续合作。印度和中国是世界上两个人口最多的国家，我们要共同发展。”这也正是湖北电建一公司的愿望。

从2005年到2013年，湖北电建一公司在印度担任监理指导的机组共20台，其中300MW机组12台，分别是雅慕娜2×300MW机组电站、阿玛勘塔2×300MW机组电站、金达4×300MW机组电站、瑞吉4×300MW机组电站；600MW机组6台，分别是喜莱雅2×600MW机组电站、巴瓦纳2×600MW机组电站、辛佳塔理2×600MW机组电站；和京德2×135MW循环流化床机组电站。同时还承担了印度撒伽迪（2×300MW）和督伽坡（1×300MW）电站项目的物资供货及现场物资仓储管理工作。目前正在执行合同的有4台600MW机组工程，其余全部并网发电。龙与象的对话还在继续。

在未来的岁月里，是龙飞得更高，还是象跑得更快，抑或龙象共舞，我们将拭目以待，世界将拭目以待。