医院财务预算管理中存在的问题及对策
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中图分类号:F275 文献标识:A 文章编号:1009-4202(2010)09-164-02
摘 要 医院作为具有一定公益性质的特殊经济组织,不仅具有企业性质还具有公益性质,目的是为了满足人民群众的医疗需求,预算的目的也是为了以最少的投入即最低的价格提供最优质的医疗卫生服务。公立医院作为预算单位,加强计划目标管理,优化支出结构,提高医院资金的使用效果,提升医院管理水平,实行全面预算管理,是摆在医院综合管理中有待进一步探讨的课题。
关键词 医院 预算管理
医院的预算管理是医院管理的重要组成部分,是对医院资金运用及所体现的财务关系的管理,其目标就是利用有限的医疗卫生资源,全心全意为患者服务,提高公民的健康水平,并以此来提高医院的社会效益和经济效益。医院的经营状况及其发展前景,与医院的财务工作有着十分密切的关系,而医院的财务预算管理有着十分重要的作用。为了使医院的经营健康发展及其长远的生存,必须注重和规范财务及预算管理,提高医院的经济效益,提升医院在市场经济环境下的竞争力。
一、医院财务预算的概念及内容
1.医院预算管理是所有以货币及其他数量形式反映的有关医院未来一段期间内,全部经营活动的目标计划与相应措施的数量说明,将医院的目标及其资源配置以其预算形式加以量化,并使之得以实现的医院内部控制活动或过程的总称。预算管理是整个财务管理中的重要组成部分。
2.医院财务预算的具体内容。医院财务预算是预算专职管理部门根据医院的年度事业计划和预算目标,按照上级主管部门的要求所做的医院总体财务预算,包括业务收支预算、资产负债表预算、现金流量预算、筹资预算、项目预算等预算的编制。财务预算收入主要包括医疗收人、药品收人、制剂收人、其他收入和差额预算补助。医院的财务预算支出包括工资、补助工资、职工福利费、离退休人员费用、公务费、药品费、制剂原材料费用、卫生材料费、其他材料费用、低值易耗品费用、业务费、一般修缮购置费、大型设备更新维护费、租赁费、其他费用、差额预算补助和专项补助支出。此外,还可根据工作需要编制设备购置预算。
二、目前医院预算管理中存在的不足
相对于企业财务预算相比较,目前的医院预算管理无论在预算管理还是在预算编制、执行、效果及评价监督等方面都存在许多问题。
1.预算管理意识较薄弱。目前医院的预算工作基本上是一种向上级主管部门的报告,医院编制预算的目的主要是为了申请经费和完成上级部门布置的预算任务,而不是为了满足医院实际发展需要。因此预算管理在医院管理过程中并不被重视,仅仅是作为财务部门的年初和年末的一项常规工作。预算的编制往往与医院的战略规划脱节,没有相关业务科室和业务人员的参与,实际工作不根据预算安排,预算的执行没有反馈,没有考评措施,不与奖惩挂钩。由此造成医院财务管理缺乏计划性,有限的资金得不到充分利用,有限的资源得不到合理配置。
2.预算内容不全面。预算管理是一种全过程、全方位、全员性的管理,因此,预算内容体系应当是全面而系统的,必须涵盖医院财务和业务的全部,包括责任预算、科级预算及医院总预算。而目前大部分医院预算内容仅仅限于院级层面上,而且仅仅包括业务收支预算和项目预算。
3.预算编制方法不科学。目前医院基本上采用“基数法”编制预算,即根据去年的基数加本年增减因数来确定年度的预算收支规模。这样编制出来的预算往往会成为空头支票。
4.预算管理体系不健全。完整的预算管理体系包括预算的编制、预算的执行、预算的分析与评价、预算的考核与激励。目前绝大多数医院的预算管理只仅限于财务部门的事情,没有设立专门的预算管理组织,没有建立起完整的全面预算管理体系,从而保证不了全面预算管理的实施。
三、医院实行全面预算管理的对策
1.建立完善的预算管理组织机构。全面预算管理作为一种管理控制系统,需要有相应的组织机构才能得以顺利实施。医院应相应建立预算管理委员会、预算专职管理部门和预算员三个层面的预算体系,负责预算的编制、审定、协调、调整和反馈。
2.建立符合医院特点的全面预算管理体系。医院全面预算管理体系应当包括全面预算的编制、执行、预算执行结果的分析及对责任单位预算执行情况的考评和奖惩。预算的编制应当全员参与,让管理人员和广大员工通过医院全面预算了解单位的发展目标,当年工作任务,明确责任。预算一经批复下达,各预算单位必须认真组织实施,将预算指标层层分解,落实到内部各部门、各单位、各环节和各岗位,形成全方位的预算执行体系。为保证全面预算管理的执行效果,医院应当建立预算执行核算系统,就各责任中心的预算目标的实现过程进行核算,并根据预算执行核算系统反映的信息,定期编制预算执行报告,提供预算执行进度、执行差异及对预算目标的影响等信息,报送医院预算管理委员会,同时反馈给各责任中心。对预算的执行结果应当进行分析,通过对历史资料的分析,找出各项业务与预算之间发生差异的原因,并确定其责任归属,用以指导医院及各责任中心的业务活动。通过预算分析,对医院内部各责任中心预算执行结果进行考核与评价。为了使预算考评落实到实处,真正体现责权利的结合,有效引导员工的行为,应当制订有效的奖惩制度。
3.建立有效的保障措施。做好医院的预算管理工作,仅靠财务部门努力是不够的,必须单位内部上下一致、密切配合、齐抓共管。具体来说,完整的预算管理需要具备如下保障措施。
第一,人员保障。包括:(1)医院领导的重视与参与。全面预算管理是一种涉及组织内部各个部门的责权利关系的制度安排,仅靠某个部门或某几个部门是无法实施的,应该在院领导的直接领导和参与下进行方案的设计和实施,才能让全面预算的执行实施顺利。(2)科室主任和部门负责人的支持与配合。全面预算管理是集业务量预算、收支及结余预算、资金预算、投资预算等多项预算于一体的综合性预算,预算内容涉及业务、财务、信息、人力资源、管理等多方面,在预算管理的整个过程中,科室主任和部门负责人起着关键性的作用,他们是联系预算与实际工作的中间环节。如果他们不能很好地理解或是缺乏主动精神,预算就难以落实到具体人员身上,预期的绩效也难以完成。(3)预算专职管理人员素质的提高。预算专职管理部门在整个预算管理过程中起承上启下的作用,因此部门负责人和具体负责预算管理的工作人员的素质是非常重要的。预算管理人员不仅应当具备财会方面的专业技能、具有较高的专业水平和丰富的工作经验,还要对医院的情况有全面的了解,具备把握全局的能力和较强的管理能力和协调能力。
第二,制度保障。预算管理要真正落实并发挥效益,首先必须是一种管理制度与规则,其次才是制度与规则的实施与绩效评价。医院不但要把《中华人民共和国预算法》、《事业单位财务规则》等一般性的法律规章,以及《医院财务制度》等行业规则制度作为预算管理应遵循的法律制度,还要在这些制度基础上,从医院实际出发,制订适合本医院综合管理的预算管理办法,从而形成一套多层次的预算管理制度体系,具体指导医院的预算管理活动。
第三,信息保障。医院预算管理不仅要求财务信息,而且要求大量的非财务信息,且要求信息有前瞻性和时效性;不仅要求医院整体信息,而且要求有部门及科室的信息,还要求有相关的外部信息。要满足如此广泛的信息要求,没有一套规范的、制度化的信息保障体系是不行的。因此,在医院内部建立一套运行良好的信息收集保障系统,是实行全面预算管理的基础。
总而言之,医院实行预算管理既是医院实践科学发展观的重要体现,又是加强成本控制、建立节约型医院的举措。财务预算在医院的实际需要和可能拥有的资金数量,统筹安排资金使用的数量和方向,做到量入为出,保持了经费的收支平衡。同时,应将成本核算的理念灌输给医院的每一个员工,把从节约一滴水、一度电、一颗棉球中得到的利益化成实实在在的员工效益,既开源又节流,使医院在良性循环中不断得到发展并增加积累,有利于医院稳定和协调发展。