业务员管理二批守则

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保护成熟产品的二批利润，就要从维护公司战略终端的最终目的出发，找出谁是对我们战略终端最重要的二批，并对其订单／库存管理等基本技术环节，在日常管理中给予关注，则其利润可保，厂家生意可保!

所谓战略终端，是指公司产品生存的主要终端，而其他由二批开发的非战略终端不纳入本办法管理。

战略终端定义：投入产出比

第一篇：二批的分类

一、定义 之所以要对二批进行定义，是要把一些其他品牌厂家的大经销商排除出我们的二批队伍。他们做我们的产品是不得已为之，因为我们的成熟产品具备终端拉力，他们必须有我们的货才能服务其下线客户。如果他们享受了我们给二批的利润或资源，对我们的价格体系会有影响不说，还影响本公司其他一级客户和二级客户经营信心。

我们的二批同时具有以下特征：

1．是在人口超出100万以上的近54个城市中的批发商；

2．仅能使用低于0．5吨以下的机动／非机动车辆，覆盖市区和城乡结合处、不超过其经营所在地10公里～30公里的传统零售小店(CVS)／冰点／大排档等软饮料终端；

3．其零售部分营业额

4．其经营品项不超过300个，其中80％以上的品项不是由行业100强企业直接供应。

5．其产品分类不超过5类，即烟酒类(啤酒为主)／休闲小食品类／饮料类／调料类／粮油类，占其年营业总额的比例依次为30％、20％、20％、20％、10％。

除去不可控制因素外，3个月内连续超出上述指标5％～10％的，不作为本办法管理范围，而是纳入一批管理办法或者交由一级客户管理。

二．分类

1．重要类：他们能在规定库存周转时间内，达到要求订单频次、累积销量和每单限定批量。

2．一般类：他们销量比较大，但是网络配置管理能力弱，不能均衡制定相应订单，订单批量起伏过大，造成一批管理困难。他们不适合本办法管理，可派员进行相应辅导或者调查，作为准重要类客户，但是享受本办法的政策支持。

3．发展类：业务部门认定仅通过培训2个月内可以达到重要类指标的客户。

4埸0除类：他们有能力达到重要类客户的标准，或通过3个月的培训有能力达标，但他们拒绝达标。对这种二批，厂家停止相应政策支持和订单／库存处理工作，交由一批自行管理。

第二篇：二批的交易管理

一、账户管理

各二批要在本公司单独设立保证金账户和赠品账户，并在其日常财务运营中分开管理。将赠品计入其应付账款，将保证金计入其应收账款。

由于厂家能力或者利润的原因，不能直接管理二批，一般通过一批进行赠品转送，那么就要弄清楚一批是否发下去了，避免一批克扣二批赠品，影响二批利润。通过赠品账户，就能管住厂家单独配给二批的资源。

这两个账户由各分公司市场部人员管理，负责核对／落实到货或者到款／协调，并记人相应的费用栏目中。

二、订单处理办法

1．订单获取

订单由一批获取，并计入其每日出货额中(或者事先根据其财务习惯，约定计入方法报总部相应业务管理部门备案，并负责转达到业务部门／市场部门／培训部门备案)，由我方业务员每周拜访时，将该信息单独记录后报回。

如果在一个月内没有产生订单，或订单低于1次，业务员负责调查原因，直接上报到分公司经理。

一批在获取订单后，如果没有进行优先执行，各级业务员进行协调。当处理时间造成每月订单低于1次，分公司经理负主要责任。在分公司经理考核中，纳入投诉类。

2．订单执行

由于零售终端、厂家之间至少存在四种订单格式，必须统一使用同一种订单格式，订单的纸费和印刷费由二批自行负担。

二批遵守多频次、小批量的订单执行原则。

二批订单毛利公式：

二批订单量毛利=(品项自然箱数×二批进货价×公司规定毛利率×品项月度周转次数)一配送费用(标准为达到1／3客户主要运输工具吨位)

当二批订单量毛利>=0时，二批有利可图，会主动配送。

而当二批订单量毛利

但层层申请时间非常长，这时业务员可以依据以下规则使用二批赠品账户内的资源，补贴二批。

第一调整：根据赠品类账户数量换算为现金价值后，除去终端需求量剩余价值，可以进行补贴的，应该执行。

第二调整：第一调整不能执行的，不执行该订单合法有效。

第三调整：当零售终端每次定货量或定货频率减少，业务员要求二批调整订单量达到二批订单量毛利>=0的要求。

第四调整：不能完成调整的，由业务员准备将其进行分类后重新管理。

两个公式和四个调整，是一种业务员的授权制度，业务员不需要报告，就可根据上面的数据进行日常业务操作，然后直接到公司核销费用就可以了。四步调整只是控制一下节奏，防止该费用被迅速浪费掉。

3．订单循环

每月高于1次的订单频次的现象分为三类：

(1)产品终端回转率上升，保持对该二批按照本办法管理

(2)二批业务能力上升，考虑对二批实施升级管理

(3)二批低价销售，考虑对其按照违规条例实施制裁。

订单循环公式：

再订单量=[日销售量×(订单送到天数+二批总体下单习惯间隔天数)一库存量]×1．5+终端促销需求量+节日准备量

三、积压库存处理原则

安全库存公式=[日销售量×(订单送到天数+二批总体下单习惯间隔天数)一库存量]×1．5

因为竞争品牌终端促销，导致出货缓慢，业务员应在第一时间要求二批动用赠品账户，增加其对库存处理费用的投入；但如果出货缓慢没有达到公司规定的产品销售低下指标，则不得处理。

在公司竞争战略指导下，如果是战略竞争对手实施价格反攻，导致销售量大幅度下滑，分为三类进行处理：

1．下滑100％，考虑调整该区域市场策略，缩小终端覆盖范围，集中资源进行渠道精耕。

2．下滑50％以上，应加强二批相应的产品组合能力，进行网络调整或者拓展，而非主动应战。

3．下滑20％以上，利用对等价格进行调整，迎战竞争对手，1个月内恢复到以前水平。时间超过1个月的，报总部业务管理部门个案处理。

政策支持原则

总体上调节二批库存不得超过其终端销售毛利的20％。

终端销售毛利=(终端零售价一终端进货价)×销售单位数量

四、订单技巧和管理培训办法

为执行本办法，有必要事先针对一批／二批业

务员和财务人员(订单人员)进行事先培训，杜绝内耗现象发生。

当订单处理时间超过每月1次的要求，各地应提交相应处理办法，或者停止对该二批的管理，将其纳入更高一级客户管理。

第三篇：二批发展计划

一、终端陈列竞赛计划

陈列活动分为三种：一是自然陈列，需要二批利用其本身资源自行完成；二是优势陈列，需要二批利用赠品账户资源完成；三是竞争陈列，即为了强过对手的终端陈列，需要厂家重新以高于赠品账户的资源进行。

参与终端陈列竞赛计划的二批，根据其赠品账户内积累3个月左右的额度，实施相应的终端陈列计划。

之所以累积到3个月，是因为首先要批发商自行完成基本陈列，然后看其经营效果后给予3个月累积的资源。这样做一是为了提升竞争能力，二是为了防止二批不作为。

1．第一阶段实施不超过积累的赠品账户额度的20％，在公司的战略终端进行排面的陈列。

2．第二阶段实施不超过积累的赠品账户额度的80％，在公司的战略终端进行排面的陈列。

3．总部根据战略要求进行统一的促销陈列活动，力度要求大于上面所说的两个阶段的力度。

相应的终端陈列竞赛指标：

1．终端成功卖入率=成功卖入战略终端数／预定卖入战略终端数量

2．陈列排面>=2个相应季节单品以上。

3．每周累积战略终端销量达到1件以上。

二、区域销售竞赛计划

陈列竞赛达标的二批即可参加区域销售竞赛计划，最多每区域不超过3个新客户参加区域销售竞赛计划。

区域销售竞赛计划时间为本公司产品销售旺季中间时段开始，大力压二批通路库存，以现金返利作为奖励手段。

最高为其累计销售量／销售月份=2倍，超出者一批负责其费用投入以处理库存积压。

三、升级资格认证流程

区域销售竞赛计划头三名，作为一批候补成员，纳入一批待遇；

区域内一、二级客户现地位维持不变；

特殊贡献者升入一级客户管理办法。

二批客户6个月发展步骤具体见表5。

第四篇：二批违规处理条例

一．违规销售定义

超出指定范围的终端销售就是违规销售。分为四类情况处理：

1．二批能力提升，可以供应其他终端――与一级客户进行协商处理；

2．二批为完成销量低价卖人――交由一级客户处理；

3．二批销售积压，或把过期产品低价卖入其他终端――立即停止其销售资格，并处罚其货源源头经销商和业务员；

4．二批销售积压，或把过期产品正常价卖入其他终端――立即调整其分类办法，纳入重点客户管理范围，不作为本办法处理。

二、违规销售处理办法

对于箱数低于200箱，进入批发或者其他终端的行为，相应扣除其赠品账户金额20％；200～500箱内，则扣除40％；500～1000箱内，则扣除100％~1000箱以上，也扣除100％，但重新评估其客户分类，给予相应级别客户其他待遇。

这个规定多少有点“窃钩者诛，窃国者侯”的味道。中国市场多端变化就是因为各客户水平不一致，但是中国客户又不患寡，而患不均，所以很有必要把客户调整到一个水平，不高也不低才是最艺术的处理手段。所以在一开始就要选择水平差不多的二批客户进行管理，才能够保证二批利润。