如何有效消除生产管理现场的N种浪费?

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陆君伟：著名实战派生产管理专家、中国职业经理人认证实战导师、中国人力资源开发研究会特聘专家、中国最具影响力的培训师之一。先后在国际知名企业担任过厂长、企业管理经理、生产总监、常务副总、总经理等高级管理职务，从事过生产、计划、质量、设备、物资、行政等管理工作，积累了丰富的企业实际管理经验。善于根据企业现状结合自己丰富的生产管理知识和经验解决具体问题，先后为多家世界500强企业及央企、外企、国企、民企等做过管理咨询及培训服务，效果明显，深受好评。

如果一家企业每天都处在巨大的浪费之中，你很难想象它还可以获取最大的利润。也许有人会说，现在企业赚钱都这么辛苦，谁还舍得浪费？可事实上，我们当中的大多数企业确实都处于巨大的浪费中，或许只是你还没有意识到。

让我们来看看现实中许多企业的现状吧！各工序旁摆放着大量等待加工或已加工的零件、在制品；仓库中存放着可供3、4个月用的原辅料；随时可以买到的普通包装箱却半年前就一次性采购一大批，再慢慢逐月使用，等等，这些无疑都造成了企业巨大的浪费，包括场所浪费、租金损失、流动资金被占用、过期储备的报废、无谓工时的发生、管理成本的增加，等等。

认识到这些，也许你就会明白，在我们的生产管理现场“浪费”其实是无处不在的。这里的“浪费”可分为两种，一种是不增加价值的活动，这无疑是一种浪费；另一种则是，尽管是增加价值的活动，但所用的资源超过了“绝对最少”的界限，这也构成了一种浪费，并且这种浪费在很多企业往往被忽略掉。

这些“有形”或“无形”的“浪费”可以说给企业带来了巨大的损失，那么，究竟又应该如何有效识别这些“浪费”？它们产生的根源何在？具体又应如何有效改善或消除呢？

针对以上问题，本期聪明管理栏目，《中国制衣》特推出“如何有效消除生产管理现场的N种浪费？”专题，采访业内著名实战派生产管理专家陆君伟，给企业有效改善或消除生产管理现场的N种浪费出谋划策，希望可以给广大纺织服装生产企业以借鉴。

浪费一 库存浪费

具体表现及危害：物品积压，损失利息及管理费用；使“先进先出”的作业产生困难；掩盖了生产设备能力及人员真实的需求量；物品的价值减低，变成呆滞品；物品大量占用厂房空间，造成多余工场、仓库建设；产生不必要的搬运、堆积、放置、防护处理、找寻等浪费。

产生根源：原料、在制品、成品等超过了制造过程中所需的最适宜量，从而造成浪费。

改善或消除对策:要有效消除库存浪费, 陆君伟认为，首先就要认识到“库存是万恶之源”，要探求必要库存的原因，合理使用库存规模，降低库存，以实现设备布置流水化，达到合理地安排生产计划，均衡化生产。

除此之外，陆君伟指出，降低库存还是曝露生产现场问题的一种有效方式，目的就是为了发现更多的浪费。并据此举例，“车间生产线因故障而停产一小时，如果目前车间有两小时的库存量，事情可能不会报告给中高层管理人员。但是，如果车间库存仅为半小时的产量，那么，就会发生无法向客户或后道工序交货的问题，就会造成大的混乱。所以，两小时库存可以掩盖停产的问题，而半小时库存就会使问题表面化，就会促使企业尽快采取措施加以改进。”

因此，陆君伟建议企业，应尽力将各种生产管理活动都变得“可视化”，用“一望而知”的颜色、形状、位置和独特的“看板”来区别和显示车间内的每一道工序、每一个规格、每一种状况，以便使所有现场人员能够在一目了然的环境下迅速发现各种异常和浪费。

浪费二 等待的浪费费

具体表现及危害：员工在工作量少时，无所事事；工作量多时，忙忙碌碌；制造通知或设计图纸未按时送达；设备故障维修造成生产停滞；质量不良自动停机造成员工作业停顿；物料供应或前道工序能力不足造成待料，等等。

产生根源：生产原料供应中断、作业不平衡和生产计划安排不当等，员工不能为客户创造价值而无事可做，造成等待的浪费。

改善或消除对策:“针对等待的浪费，主要是要建立起以顾客为中心的弹性生产系统实施一个流的生产方式，实现设备小型化、专用化，并减化管理层次，把复杂工作标准化、规范化、简单化，提高工作效率。”陆君伟表示。

并举例道，自己曾在一个某人数不到500人的工厂，看到生产线因故需要补领10个A料，于是就开了一张补料申请单，最后辗转地经过班长、组长、课长、厂长这几道关卡签署之后，才被送到仓库去领料。

而为什么要经过这么多关卡呢？原因只有一个，那就是公司有这样的组织系统。

企业为了运作上的需要，往往会成立一些部门与层级。当有事情要处理时，这些层级与部门之间为了彼此留下记录，难免会出现文来文往的程序。陆君伟对此表示理解，但同时认为，这些层级如果过多，不但会造成企业作业成本的增加，更会影响到作业的时效。“而这也是造成企业等待浪费的一个很重要的因素。”

而除去以上改善对策, 针对等待的浪费，陆君伟还给出了以下问题供企业自检：⑴对于等待的发生和改善的过程是否都有记录;⑵在标准作业中，如发生很短的延误，作业人员是否会在互助区域内采取互助，以防止等待的发生;⑶有没有这样的规定和机制（有分寸的互助）;⑷前道工序的零件或材料断档时，作业人员是否空手等待;⑸后道工序发生问题，作业无法进展时，作业人员是否空手等待。

浪费三 搬运的浪费

具体表现及危害：物品摆放不当，增加重复无用的搬运；设备及布置不合理，搬运路线过长；物流组织不合理，中转环节过多；工作设计不合理，反复移动；检验状态标识不清，增加区分和移动工作，等等。

产生根源：不但搬运本身不能产生附加值，而且还造成物品移动所需空间的浪费、时间的浪费和人力工具的占用浪费等不良后果，不仅增加了搬运的费用，还造成物品在搬运过程中的丢失或损坏，由此造成搬运的浪费。

改善或消除对策:要消除搬运的浪费，陆君伟指出，首先就要确定搬运的方法与规则，如路径、时间、内容、量、场所、方法、人员等；其次是选定合适的搬运工具、搬运车，如型号式样、大小、易用性、维护状况等；最后是产品、零件的容器，除特殊情况外，都可统一规格及体系化。例如，将所有的箱子都按标准码放，这样无疑易于搬运。并表示，虽然大部分人都认同过多的搬运是一种无效的动作，但也有人会认为这是必须的动作，因为如果没有搬运，就难以继续下一个动作。但针对一个具体的加工工序，究竟多少次就是过多的搬运，却没有一个统一的标准。也正因如此，大多数人都默认它的存在，而不去设法减少它。

对此，有人想到用输送带的方式来克服，但陆君伟认为，这种方式仅能称之为花大价钱减少体力的消耗，而对于搬运本身的浪费却并没有消除，反而使之隐藏了起来。“因为搬运的浪费如果分解开，又包含了放置、堆积、移动、整理等动作的浪费。”陆君伟解释。

“此外，在不可能完全消除搬运的情况下，重新调整生产布局，也是有效减少搬运距离的一个有效方法。”陆君伟表示。在以前对企业进行走访时，陆君伟曾对某纺织服装企业的一个生产车间一段时间内的总生产工时进行汇总分析，结果发现在实际作业时间减少的同时，其总工时却在增加。经仔细分析后发现，原来是工序间的运输工时居高不下。于是，在不可能完全消除搬运的情况下，陆君伟将该企业的四个车间合并为两个，并将一些半成品的加工由原来在别处加工变为了在生产线旁进行加工，结果大大减少了搬运。

浪费四 品质不良浪费

具体表现及危害：不良品返工使企业相关成本增加，例如，工时、人力、工具、设备、管理费用等都会随之相应增加；出现废品后，不仅对废品本身的处理是一种浪费，而且当客户退货时，还需支付额外的索赔及相应的费用；质量问题会导致企业信用等级的降低，而失去信誉，无疑就等于失去了市场，对市场宣传的无形成本也会加大。

产生根源：企业内部出现不良品，在对其进行处置时，在时间、人力、物力上的投入，以及由此造成的相关损失，都是由此造成的浪费。

改善或消除对策:“针对品质不良浪费，可以通过制定彻底消除不合格品对策，以‘现场、现物、现实’为内容的‘三现主义’原则，迅速采取措施。” 陆君伟表示，“不仅要及时处置，还要通过‘5why’法，反复问5个为什么找出真正原因，从原因入手，防止此类问题的再度发生。同时，企业生产线还要设置自动化装置，应用目视管理，只要一出现不合格品就自动停止。”

除此之外，陆君伟指出，精益生产方式的思想之一就是要用一切办法来消除、减少一切非增值活动，例如检验、搬运和等待等造成的浪费，具体方法就是推行“零返修率”。必须做一个零件合格一个，一次就做好，更重要的是在生产的源头就杜绝不合格零部件、原材料流入生产后道工序，追求零废品率。

而针对产生品质不良的原因，陆君伟建议还可以采取以下措施予以应对：⑴作业管理-标准作业指导书；⑵全面品质管理(TQM)；⑶品管统计手法(SQC)；⑷看板管理；⑸首件检查；⑹不制造不良的检查――源流检查、自主检查、全数检查；⑺防错防呆法；⑻品管圈(QCC)活动。

浪费五 动作浪费

具体表现及危害：两手空闲；单手空闲；作业动作突然停止；作业动作过大；左右手交换；步行过多；转身角度太大；移动中变换工作状态；不明确的工作技巧；伸背动作；弯腰动作；重复不必要的动作等。

产生根源：工位、物品、设备等布置不合理，使用的工具和操作方法不合适，造成浪费。

改善或消除对策:针对动作浪费，陆君伟指出，应该运用现场ABC法，消除作业人员无目的的来回走动，不允许做标准作业规定以外的事。还要消除标准作业设定顺序中来回交叉的路线。而在难以判断或产生异常时，作业人员要一起商量解决办法。此外，在生产线作业中，还要去除取放不需要物品的动作。

同时强调，管理人员在现场检查时，还要注意运用“动作经济”原则来改善工作人员的动作，以消除动作浪费现象。具体如下：

⑴ 缩短距离。具体来说就是把原料或制品放在手指动一动就可以够到的地方。“这可能有点困难，为此，工作台就要做成弧形，制品要放在垂手可拿的位置。” 陆君伟表示。

⑵ 两手同时使用。陆君伟指出，以一只手辅助另外一只手工作是不能被称作“同时使用”的，这时，首先就需要研发出用一只手就能进行组装的夹具，然后再双管齐下，就可以用两只手同时做两样东西。假设在25厘米的距离内两手可以同时对称并灵活使用，就会是单手工作效率的两倍。这样一来，作业就会有条不紊地进行，工作也会变得容易起来。

⑶ 减少多余的动作。除临时放置、倒换左右手等显而易见的动作浪费外，陆君伟认为，过分谨慎的变换方向、目不转睛的查看、担心疏漏而过分操心等也属于动作浪费现象。对此，他强调企业一定要以一种想方设法让作业人员能够更加轻松工作的心情来观察、改善作业环境，以减少多余的动作。

⑷ 轻松工作。针对这点，陆君伟指出，企业可以通过思考：在作业方面有没有难受的姿势？有没有工作节奏杂乱无章的因素？等等问题，来帮助员工以轻松的状态完成工作。

浪费六 过分加工的浪费

具体表现及危害：没有严格执行工艺，或者工艺本身存在某些方面的问题，因而造成加工工时过多，损坏加工设备及工具，水、电、汽等能源过度消耗，降低工作质量等的浪费；多余的加班和辅助设备，还要增加生产用电、气压、油等能源的浪费，同时增加管理的费用；对一些无用加工程序未能进行省略、替代、重组或合并。

产生根源：加工作业中做了与工序进度及加工精度无关的不必要的加工，造成浪费。

改善或消除对策:要消除过分加工的浪费，陆君伟指出，主要有三点：第一，对于习惯性进行的预备加工、试加工、粗加工、前处理加工、后处理加工、修正加工等，要努力逐渐使之缩小乃至废止；第二，对习惯性的检查、记帐等工作要不断更改、修正，并要考虑在加工工序之外的其他地方进行检查与包装；第三，在手工作业中，要想办法研发应用独自的专用器具，以有效地将人的作业机器人化、自动化、机械化。

此外，陆君伟建议还可通过多问自己一下以下问题，来帮助避免过分加工的浪费：⑴能否去除次部件的全部或部分？⑵是否确实了解客户的需求？⑶能否把公差放宽？⑷能否改善材料的回收率？⑸能否改变生产方法？⑹能否把检验省略掉？⑺供应商是否适当？

与此同时，陆君伟指出，企业还可以通过采用精益生产的工具来解决重复生产问题。比如，科学的生产工位自检。并据此举例，有家企业主要生产出口产品，对品质的要求很高。因此，品质部要求生产部门在制造过程中进行自检。但在观察其生产线时，陆君伟却发现，生产部并没有做到自检，结果很多品质不良的产品被生产出来，需大面积返工。针对这种情况，陆君伟提出生产部门必须要完成自检动作，并且要由QC严格监控把关，并要做好自检纪录。结果情况大为好转。

浪费七 制造过多或过早的浪费

具体表现及危害：企业超出市场需要生产出来的产品成为库存，造成材料费、工时、水电等的浪费；比客户需要的交货期提前完成生产任务，结果增加了成品库存及由此导致的搬运、堆积的浪费。

产生根源：生产超额完成任务，过多的制造和提前生产，造成浪费。

改善或消除对策:生产过多、过早同样都是浪费，但企业为什么还会有很多工序会一而再、再而三地过多与过早生产呢？陆君伟认为，最大的原因就在于很多企业往往不明白这是一种浪费，反而认为多做就能提高效率，提前做好就能减少产能损失，认为不做白不做，机器还不是一样停着，显然这是一种极大的误解。

“这很明显是一种只见树木不见森林的看法，因为供货周期是与整体配套量而不是部分工序的效率与产能相关联的。为了看到更多的效率与产能，部分工序生产过多与过早，但配套量却没有增加，对客户的供货周期不会产生积极的作用，而仅仅是增加了库存量。这无疑是一种很不明智的做法。”

针对这种浪费，陆君伟指出，一定要对生产计划的制定方法实行标准化，在生产过程中要实施看板管理，没有看板绝对不能生产。此外，还要保证生产计划数和产出数相符合，进行均衡化生产。

浪费八 管理的浪费

具体表现及危害：企业职能重叠、人浮于事；员工工作主动性不强，等待上级指示；协调不力，企业丧失凝聚力；缺乏明确的规章制度、业务流程，造成管理的无序，等等。

产生根源：员工积极性不高，自主管理能力不强，企业管理制度不完善等造成浪费。

改善或消除对策:要消除管理浪费，陆君伟强调，企业应该具有合理的管理规划以及相当的预见性，并在工作的推进过程中加强协调、控制和反馈，从而减少管理浪费现象的发生。并指出，通过导入6S、TPM、JIT等精益生产方式，明确哪些是高价值与低价值的工作，包括应用20/80及目标管理方法，做好时间管理工作，加强中基层管理人员技能培训，增强企业凝聚力等，都是一些有效的方法。

同时，陆君伟指出，对比前面七种浪费，管理工作中的浪费要严重的多，而解决起来也困难的多。“因为前七种浪费大多可以被量化，而管理工作却多为软性指标，具有较大弹性，要进行量化和细化相对比较困难。而且它们中大多是大家司空见惯的，即使上级要求，也是紧一阵后松一阵，形成反复。如果不能对管理工作中的浪费形成共识，齐抓共管，是很难持续有效地长期开展下去的。”

因此，陆君伟提醒，企业如果抱定了决心，要彻底消除管理浪费，就一定要对经营管理革新活动的艰巨性和长期性有一个清醒的认识，要有打持久战的心理准备。而一旦管理工作中的浪费在某种程度上被消除，就很可能会出现几何级数的放大效应，“所以，企业一定要鼓足勇气，从消除点滴的管理浪费做起，向着经营管理革新的目标一步步坚定不移地迈进，这样才会距离成功越来越近。”

现场问题小问答

在当前用工荒的情况下，如何实现“少人化”?

“少人化”是指为了适应市场多样化与个性化的需求改变，经过详细的产能分析评估后，绘制人机配合作业组合图，并依此分配适当人数的作业员用来从事所需要数量产品的生产活动。其目的就是让每位作业人员都能发挥出100％的工作效率，从而杜绝“闲人、闲时、闲事、闲设备”等各项浪费的发生。

“少人化”技术作为企业降低成本的手段之一，即按照每月生产量的变动弹性增减各生产线及作业工序的作业人数，以保持合理的人数，从而通过排除多余人员来实现成本降低。这里主要有三点需要注意：

第一，“少人化”需要通过不断地改善来实现。

要实现“少人化”，首先应该考虑的是彻底进行作业改善，下一步才是设备改善。如果为了节省人工，从一开始就致力于购买自动化设备或进行设备改善的话，其结果将不仅不会带来成本的降低，反而会由此增加成本或招致生产资金的无效使用。

第二，只有将“人数”而不是“人工”降下来，才可能降低成本。

在人工的计算上，有时会出现0.1，0.2，0.3……这样的小数，但实际上，即使是0.1个人工的工作，也需要1个人，而不可能是0.1个人来完成。因此，即使工作量从1个人工减少到了0.1个人工，其结果也不能带来所需人数的减少，达不到降低人工费用的目的。所以，只有将“人数”，而不是“人工”降下来，才有可能降低成本。

第三，“省人化”≠“少人化”。

“省人化”是指通过调整设备与人员之间的合理配合来减少人员数，但是浪费的动作并没有彻底消除。例如：通过1人看管多台机器来减少人员数。而在“少人化”概念中，除了单纯的人员减少外，更多含有根据需求变动能调整人员数的非定员制概念。因此，精益生产关注的是“少人化”，从而避免由需求的浮动带来的人力上的浪费，提高劳动生产率。

而工厂为了做好“少人化”的工作，可以通过各种提高工作效率的技巧与做法，尝试由多方面同步着手推进。除了进行生产人员的裁减与缩编，还可以引进机械化和自动化机器设备，以此达到“省人化”与“少人化”的效果，甚至是“无人化”的最高境界。

在客户需求“多品种、小批量”的市场环境下，如何进行均衡化生产？

随着市场形势的变化，越来越多的企业遇到这样的难题：消费者的口味由原来的单一向多元的方向发展，引起市场需求的不断变化，企业所能接到的订单，品种要求越来越多，生产数量却越来越少，交货期越来越短。

均衡化生产是实施准时化生产方式JIT和看板管理的重要基础。它是指企业采购、制造以及送货的整个过程都与市场需求相适应。采用均衡化生产意味着最终供货与需求相适应，同时从需求开始进行拉动。成衣线在向前道工序领取部件时，应均衡地使用各种部件，生产各种产品。为此，在制定生产计划时，就必须要加以考虑，然后，才能将其体现于产品的生产计划之中。

生产均衡化能够为企业带来诸多好处，例如，可以提高对市场的反应速度，赢得抢占市场的先机；还可以减少企业的库存，缩短每个产品的制造周期，等等。

通过均衡化生产，任何生产线都不再是大批量地制造单一种类的产品，相反，各生产线必须每天同时生产多种类型的产品，以满足市场的需要。这种多品种、小批量的混流生产方式具有很强的柔性，能迅速适应市场需求的变化。而为了实现这种以“多品种、小批量”为特征的均衡化生产，就必须要缩短生产前置期，以利于迅速而适时地生产各类产品。同时，为缩短生产前置期，就又必须要缩短设备的装换调整时间，以将生产批量降低到最小。

何为“一个流”生产？其与大批量生产相比，具有哪些优势?

“一个流”生产是指从投入原料到成品产出的整个制造加工过程产品实现单件流动，始终处于不停滞、不堆积、不超越，不落后，按照节拍生产，一个一个流动的生产方式。它是精益制造中实现均衡生产的关键技术，是准时化生产JIT的核心内容，是解决在制品积压的秘方，是消除浪费的最好方法。

在产品的生产过程中，应尽量减少半成品在生产线上的积压，实现物流的快速流转。因为客户关注的是成品交期和质量，他们往往不关心在制品的生产状况。过多的在制品积压，不但占用公司大量的资金，还将延长产品的生产周期。

“一个流”生产的主要内容包括：生产工序、检验工序和运输工序合为一体；在制品的运动不间断、不超越、不落后；每道工序加工完一个在制品后，立即流转到下一工序；只有合格的产品，才允许流往下一道工序。

“一个流”生产与大批量生产相比，具有如下优势：生产灵活性大；生产成本低；生产周期短；占用场地面积少；在制品存量少；避免了批量质量缺陷；易暴露问题点；有利于保证产品品质；能保障安全生产；容易适应市场与计划的变更等。