议企业成本管理中存在的问题及对策
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(一)缺乏成本战略思想
成本管理战略是企业围绕成本费用而展开的一种长期谋划，与经营战略一样，具有全局性、长远性、抗争型、纲领性四个特点。实践中，提起成本管理，它的目标就是降低成本，采取的方法就是限制消耗、节约开支，手段就是加强成本考核，与职工利益相挂钩。缺乏站在战略的高度，去分析、判定企业外部环境及市场竞争对手成本水平，不能深入挖掘成本效益的真正含义，难以在物流技术、资源配置等方面有所创新，最终难于取得长久竞争优势。
(二)企业成本管理缺乏市场观念
表现在对成本管理范围、目的及手段方面认识存在偏差。成本是企业经营效率的综合体现，是企业内部投入和产出的配比关系，低成本意味以较少资源投入提供尽量多的产品和服务，意味着高效率，但绝不等于高效益。以笔者所在公司为例，集中表现为两点：
1.追求规模效益，主导思想依然是通过提高产量降低产品分担的固定成本，产量越高，产品单位成本越低。
2.增强与供应商的谈判能力，以期达到降低采购成本的目的。
(三)成本管理方法落后，信息不畅。
虽然我国目前一些企业进行了先进成本管理方法的试点，并取得了不错的成绩，但整体上讲，成本管理方法还是很陈旧，已不能适应经济环境的要求。
当前世界生产发展的趋势是小批量多品种的生产方式，因为购买者的偏好并非完全相同，随着生产的发展，购买者完全可以根据自己的需要要求厂方设计并生产自己最满意的商品，厂方也可以高效益保证购买者在短时间内取得理想的商品。在这种情况下，一条生产线上可能只有几台相同甚至是没有两全一样的产品。这样的生产方式将适用于分批法计算成本。我国现在只有5.7％的企业采用分批法计算成本，表明我国的生产组织还比较粗放，对消费个性的重视不够，相应带来成本核算方法选择上的简单化。
(四)缺乏全面成本管理理念
主要表现：目前企业更多关注生产过程成本管理，忽视供应、销售过程以及生产要素合理组织的成本管理；注重对物的管理，缺乏对人等隐性成本的管理，注重财务信息成本管理，忽视非财务信息成本管理。
(五)忽视竞争对手的存在
企业成本管理理念建立在卖方市场基础上，仅就成本论成本，强调的是降低成本和提高生产率来满足市场的需求，而忽视了竞争对手的存在。要知己知彼，才能取得胜利。要想在激烈的竞争环境中生存和发展，就必须分析企业自身与竞争对手的成本情况，并模拟计算出竞争对手的各项成本指标，找出自身与对手的成本差异。
(六)企业内部成本管理主体的确立失误。
长期以来，人们存在一种偏差：把成本管理作为财务人员、少数管理人员的专利，认为成本、效益都应由企业领导和财务部门负责，而把各车间，部门、班组的职工只看作生产者，导致管成本的不懂技术、懂技术的不懂财务，广大职工对于哪些成本应该控制，怎样控制等问题无意也无力过问，成本意识淡漠。职工认为干好干坏一个样，感受不到市场压力，控制成本的积极性无法调动起来，浪费现象严重，企业的成本管理失去诺大的管理群体当然难以真正取得成效。
二、加强企业成本管理的对策
(一)强化成本意识，增强成本观念，实行全员成本管理
成本意识是推动成本管理的前提，要做到有效地控制成本，必须对企业全体职工进行成本意识方面的宣传教育，使员工认识到成本管理与控制是一项集体的努力过程，不是个人活动，全体员工必须同心协力。同时，建立适当的激励措施，充分调动每一位职工关心企业成本、控制企业成本费用的积极性和主观能动性，使每一位职工对成本管理和控制有足够的重视。
(二)树立产品生命周期成本管理观念，实行系统全面的成本管理。
产品生命周期成本是指产品研发，设计、制造、销售以及售后服务成本。任何一种产品的成本绝不仅仅包含制造成本，而是贯穿产品生命周期的全部成本。企业成本管理不能只局限于生产过程，而是应该将视野向前延伸到产品的市场需求、相关技术分析以爱产品的设计，向后延伸到顾客的使用、维修及处置；不仅要重视生产制造成本，而且要重视项目调研、产品设计、材料供应、产品销售、运输及售后服务等影响产品成本的其他环节的成本；不仅要重视物质产品成本。还要重视如人力资源成本、服务成本、环境成本等非物质产品成本：不仅要重视历史成本，还要重视相关成本、机会成本、边际成本、差量成本等各项与决策相关的成本，即应实行系统全面成本管理，对产品所有成本内容加以管理。
(三)运用成本――效益权衡原则
成本――效益权衡原则体现了财务管理原则中的净增效益原则，该原则认为某些成本的支出是为了获取更大的收益。按照该原则判断一项成本是否值得支出，主要看它能否给企业带来正的现金净流量，即能否为企业增加经济效益。
降低成本是提高经济效益的手段之一，但是，成本管理不是孤立地降低成本，而是从成本与效益的对比中寻找成本最小化。因为单纯的成本降低是有条件和限度的。并不一定意味着经济效益的提高，而有时增加成本支出的绝对额。反而会增加企业的绝对收益。
(四)树立战略成本管理思想
战略成本管理是随着顾客需求的多样化、高科技应用于生产领域以及竞争的日益激烈而产生的，它是以企业的全局为对象。根据企业总体发展战略而制定的成本战略。是指成本管理人员运用专门方法提供企业本身及其竞争对手的分析资料，帮助管理者形成和评价企业战略，创造竞争优势，以达到企业有效地适应外部持续变化的环境的目的，其核心是成本优势。战略成本管理的首要任务是关注成本战略空间、过程.业绩，即将成本信息贯穿于战略管理的整个循环过程之中，通过对公司成本结构、成本行为的全面了解、控制与改善，寻求长久的竞争优势。它把企业内部结构和外部环境综合起来，企业的价值链贯穿于企业内部自身价值创造作业和企业外部价值转移作业的二维空间，通过价值链分析、战略定位分析、成本动因分析和竞争对手分析达到知己知彼，洞察全局的目的，从而使企业在激烈的竞争中取得持久的竞争优势。
(五)建立健全成本考核制度。完善成本管理制度
考核是实现管理的重要手段和措施，.没有严格的考核制度，其它管理制度只是形同虚设，因此，应建立健全成本考核指标体系，根据可控性原则，设置合理有效的成本费用考核指标体系。定期对各成本责任单位和个人进行考核和评价.并建立相应的奖惩机制，将考核结果同职工的经济利益挂钩，做到有奖有罚。奖罚分明，真正形成一套完善的、责权利相结合的成本管理制度。
总之，在市场经济和现代企业制度逐步建立和完善的过程中，成本管理改革始终是一个突出而叉迫切的话题，任何一种有效的成本管理模式都不是一成不变的，它会随着社会的发展，环境的变化而不断变化，我们决不能静态地去看它，而要动态地去研究成本管理模式，不断创新成本管理模式，以适应新的形势发展的需要。