群体心理在跨国公司经营的应用探究

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摘要：时展，竞争愈演愈烈。跨国公司在其经营运作、经营制度和经营理念上，有着得天独厚的优势和特性，使其能够立于竞争激烈的时代前沿不败。这归功于跨国公司经营的三方面与其员工这一群体的心理的相互作用。群体的力量能成就壮举，也能够毁灭文明。

关键词：跨国公司；群体心理；经营

中图分类号：F270 文献标识码：A

文章编号：1005-913X（2014）02-0011-04

一、群体心理与跨国公司的关系

（一）定义

群体心理最早源于勒庞医生的研究著作中，他指出，群体是指两个或两个以上的人，为了达到共同的目标，通过一定的方式联系在一起进行活动的人。研究群体的共同心理、行为等特征，即群体心理。

跨国公司因不同的观察角度、不同的标准，也有着不同的定义。为了方便寻找两者的关联，笔者采用比较广义和宏观上的、综合因素基础上的定义。弗农认为，“一个企业也就是控制着一大群在不同国家的公司的母公司。各个自成一群的公司，对人力和财力资源实行统筹使用，并根据一个共同战略要领行事。规模也是重要的。这样，每一群的销售额在1亿美元以下者，不认为是跨国公司。”

笔者把群体的概念向跨国公司的角度从微观上拓展出去：一批有才华能力的人，为了达到企业利润最大化，达到企业股东收益最大化，达到企业战略所要达到的目标，通过公司的日常经营、规章制度、经营理念等方式联系在一起，从而进行分工合作等活动的人。这样，便从群体的角度，重新解释补充了跨国公司在人力资源角度的含义。

（二）群体心理与跨国公司的关系

仅从定义不能反映群众心理对于跨国公司的经营的巨大影响，还需要从群众的特性等方面，结合跨国公司进一步分析。同情、模仿、暗示是传统群体心理的三大原则，但不是三个原则同时起决定性影响，如每家跨国公司的企业文化是暗示员工的关键因素，他们会潜意识地模仿彼此，让自己有一种“我是属于这个企业”的归属感。群体特性，通过跨国公司的员工的作用，与公司的经营运作、经营制度和经营理念息息相关。

选择跨国公司作为研究对象，原因如下。其一，员工方面，跨国公司员工在数量和质量大都位于其他企业之上，比较符合群体的要求，是根本原因；其二，就经营方面，跨国公司经营规模大，对经营要求高，研究结果比较有代表性和显著性；其三，就制度方面，跨国公司需要更新规章制度来适应变化的环境，为战略制定执行、获得最大化利益铺平道路；其四，就理念方面，跨国公司有着经年累月积淀下来的成熟文化理念，形成独有的内部环境，能给群体以莫大的暗示效应。

二、群体心理与跨国公司经营运作的融合

日常运作是经营之体，是公司存在的血肉。没有实质性内容的公司，除了壳公司，不能真正算公司。公司经营的成败与否，其间的差距往往能追溯到一个问题上，即公司到底能让员工发挥多大程度的积极性和才智。员工积极性越大，运用才智越多，公司经营效益也就越大。让员工更多地付出取决于对其工作心理的研究。只有较好把握这其中的关联，从“人本”角度出发，对症下药，树立寻求效率和镜态化的运作，是至关重要的。

（一）寻求效率

效率是所有企业孜孜追求的，也是许多企业面临且亟待解决的重要问题之一。效率来源于能够最大程度地调动每一个员工的积极性和潜能，才能确保工作目标的实现。激发潜能的本质是激发热情，而群体在活动过程中最不缺热情，并通过一定的行动彼此影响和传染。公司的效率问题，很大程度上因为员工这个群体并没有得到他们应有的物质精神上的满足，产生了不满。安永会计师事务所很好处理了这个问题，在满足群众需求的前提上，进一步激励暗示，员工就容易被公司利益所驱使，产生更大的工作效率。

蝉联15年“百大最佳企业雇主”称号的安永，深知严格要求工作效率，才能应对每年的业务高峰期。安永近期的调研报告中，明显反映出同样一个事实：受访者中盈利能力最强的企业都有着共同的特点，即运营工作高效。给予员工较有竞争力的工资和优异的工作条件，如类似于谷歌的休息室、在工作之余放松的休闲娱乐设施，安永已经很好地满足员工工作需求的要求。为更好地提升效率，安永采取了一系列全面认可员工优秀表现的措施，如超越客户期望奖——员工或团队可获八千元奖金。获奖者的事迹会被写成一个小故事，以便宣传和激励更多的员工追求卓越。每年安永会在全球评选出多名体现安永价值观的优秀员工，到伦敦接受安永全球主席的颁奖。如此殊荣，能大大激发员工追求卓越和荣誉的心理，刺激群体的工作热情和积极性，提升经营工作效率。

（二）运作镜态化

企业的经营运作是一个镜态化过程，如同许多女性出门前检查妆容，更真实地看清自己。优秀的企业会照镜子，员工就是最好的镜子。这过程的实质在于如何实现员工与员工、企业与员工、员工与信息系统、全面、有效的沟通。沟通是了解员工内心活动的过程，良好的沟通过程是把握群体心理的有效途径，也是反映企业经营的优缺点、促进企业成长的良策。故打造垂直型的双向沟通与水平化的循环信息沟通是掌握群体心理的关键。

1.双向沟通

双向沟通，指及时向员工传达信息同时，更要随时随地了解员工的想法需求。及时地与群体沟通，为了能较好地把握他们的心理动态，奠定以后的工作基础，也为了防止群体因积怨无法发泄、需求无法满足而走向罢工或者是懈怠，这对企业的损失极大。除了至下而上的反馈沟通，我们更需要至上而下的交流，让员工知道公司的成就和不足，这既是激发积极性的前提，又是保持运作顺利的基本保障，很多企业只做到了单渠道沟通，缺少从反向渠道中获得员工的心理动态。

“英国最佳雇主”的百安居建立各种渠道倾听员工心声，如每月的“草根会议”，管理层针对会上提出的问题，制定执行解决方案，在下次会议上，向员工通报解决情况。倾听可以让员工觉得自己有价值，更愿意说出真实想法，提出一些合理的为管理层忽略的建议。更重要的是，员工提出的建议能够被认真地听取采纳，成为企业改进经营运作的依据，能更好地鼓励员工作出真实表达，从而实现在充分尊重员工的基础上的良性沟通。优秀的双向沟通系统，让百安居在完成收购欧倍德之后，能顺利整合人员，迅速步入高效经营正轨。

2.循环信息沟通

信息是企业经营运作的基础。全面的信息，是跨国公司垄断竞争力的体现。信息沟通上的不对称，导致经营效率、成果的下降甚至巨额亏损。构建循环全面的信息沟通系统因此显得十分迫切，而掌握信息的员工群体分布在企业各个角落。从信息产生到整合传播，到群体的认知过程和行动，最后达到信息汇总产生新的信息这一整个环节，首位相互衔接，形成高效的信息流程。在这个流程中，每一个员工的真诚的声音都是重要的，他们代表了来自不同角度的信息，而非传统有限的官方信息，这样员工在心理上会认为自己是受重视的。

在这沟通环节中，不可能达成一致意见，但是每一个参与的员工都可以了解他人的想法和观点，与己比较，能更清晰地了解自己，产生一种淡化员工之间隔膜、增强群体之间凝聚力的作用。通过循环信息沟通，达到水平化全面化信息流动。沟通形成良好互信的内部环境，使得员工有很强的归属感和责任感。同时，员工都能了解企业经营活动的目标与问题，让每个员工都清楚地明确企业重大决策或事项，鼓励和激发员工为改善经营状况出力献策，促进企业经营成长。

三、群体心理与跨国公司经营制度的变革

制度是经营之基，是公司存在的骨架。实行制度变革，对任一公司都十分棘手。若没有强有力的力量推动、和赐予员工安全感和信赖的暗示，员工乃至高层很容易对制度的变革产生抵触情绪，他们对于“传统”有着近乎崇拜似的迷恋。跨国公司想要在稳定和求变之间取得平衡，没有比在保留过去制度的同时，用一种不容易被察觉的方式一点一点地改进更好的状态。这个过程中有些因素相互作用，产生协同效应。

（一）时间要素

时间要素是跨国公司制度变革的基础。没有一个制度、一种文化是在一夜之间建立的，制度变革更不会在短期内就能得以更好的执行和充分的认可。时间有着其独特性和不可逆转性。时间作为最有力最根本的影响因素，把推动制度变革的所有力量，通过时间这只“看不见的手”，深刻地印在员工的脑海中，等意识到变革之时已晚。大众的习惯性心理，让他们不得不拥护新制度新变革。

时间要素看似简单，在相关理论中，却容易被忽略，或只有动态分析时才作为背景考虑。变革非朝夕之事，而是涉及各方各面，从战略制定者到底层员工，甚至外部供应商等变化，故变革本质就是一种基于时间跨度上的差异。企业变革的先导者彼得·圣吉研究学习型组织的变革也是一个长时间，循环往复，曲折前进的过程，传播学习、测量评估等工作无不是长期的。也只有通过时间的对比影响，才能发现进步和倒退之处。

在此涉及两个时间概念，速度和彻底性。在经营制度的变革中，常有人问，“我们多久能实现变革”或是“我们能做多大程度上的改变”。速度和彻底性并非并行不悖，企业制度是“有柔性的链条”，变革定是各个零件或者部分或者第次变动的，实现稳中求变，变化后的新体系也才会愈加坚固。否则“暴力革命”后的内部不稳定因素会假以时日暴露出来，成为企业经营上的缺陷。故曰，欲速则不达。根据法国哲学家柏格森的时间观，时间是企业的“内在绵延”，是企业的最基本的“自我”。人的成长都要一口口饭的吃，何况企业在制度变革中的成长。

（二）需求要素

君主立宪制下的英国，被认为是最民主的国家，这源于他制定宪法所遵循的五大原则，概括来说即影响是否来自必要性，是否能满足国民的需求。同理，企业想要能够顺利经营并发展壮大，必须满足员工的需求，这种满足让员工有企业归属感、一体感。马斯洛的需要层次论就是很好的说明。

满足企业员工的需求，真正目的在于加强企业的内部向心力，而高度的内部向心力是增强一个企业的核心竞争力的关键所在。日本企业终身雇佣制、企业内部福利制度、情报共享制度这三大支柱，皆为增强企业内部向心力的有利措施，能极大地提高企业的凝聚力，满足员工生活保障等基本需求，促进群体整体素质的提高，推动作为企业“上层建筑”的经营制度的变革，向实现高级需求的方向变化。在日本企业，工作团队建立在“家庭”和“效忠”上。企业通过对员工终身雇佣，并随年龄增长给予相应的地位待遇，允许并鼓励员工积极参与企业事务来追求高级需求。在这样的条件和文化背景的指导下，适当地激励员工想象力，加以时间作用，让员工对企业尽“忠”，与企业融为一体，为了企业更好的前景、为了企业制度的变革，让员工牺牲眼前的利益追求更大的利益也是理所当然的。

需求因素也适用于美国式的西方跨国公司，对于刺激员工群体的心理有着相同作用。美国式企业有着不同的文化导向和价值导向，追求个人、自由、民主、平等。其员工也需要基本需求，也追求高级需求，这是共同之处。最大的区别就是实现的途径不同，是建立在“契约”、“合作”团队上的自主追求。

（三）想象力要素

作为最主要因素之一的想象力，并不是天马行空，而是在有一定形象的基础上的美好愿景。论及自由民主，人们即使不清楚何为真正自由民主，但会不由自主的产生一种向往的潜意识，且想象力惊人。微软起家时就想象着让全世界每一台电脑都装上微软的系统。如此形象化的愿景，让员工以之为信念奋斗不已。同时，想象力也会随着时间的推移，愈发激励员工的需求，产生更大的刺激推动作用。

美好愿景刺激群体的想象力。打造“世界最优秀的产业研究实验室”，这问题困扰惠普全体成员已久。对此惠普开展了各个层次的项目，比如“每周粉笔谈话”、“咖啡谈话”等，询问公司每一个员工，什么才是世界最优秀的产业研究实验室。如此抽象而且听上去十分动听的愿景，打开了员工的想象力闸门。工程师想象出一幅名画：惠普创始人，比尔·休利特和戴夫·帕卡德看着曾是公司创业基地的后院车库，里面有一幅地球的美丽照片。这画触动了每一位惠普人，也成为了惠普愿景的象征。

清晰又模糊的形象愿景，激励惠普人设计出一英里长《穿越时间的漫步》的画廊，鼓励着他们“把承担社会责任作为第一要务”，刺激着惠普对教育、第三世界不完善的医疗保健以及环保问题的监测网等方面突破性技术进行研究。

（四）要素的协同作用

综上所述，时间要素、需求要素和想象力要素的关联图如下。

想象力──愿景形象化───刺激需求──群体心理──制度变革。

可以清晰看到，想象力要素是制度变革的根本前提，形象化的愿景作用下能够让员工产生对于高级需求的追求，激发群体心理的力量，进而实施经营制度的变革。在每个环节中，时间要素贯穿于其中。当制度得以阶段性的变革之后，又会重新回到新的想象力要素的起点，但起点更高，开始新一轮相互作用，呈现出循环上升态势。

四、群体心理与跨国公司经营理念的协调

理念，即企业管理文化，是经营之魂。黑格尔说过，现代科学管理拔高了“物质”的价值贬斥了“精神”的意义，然而现实中精神的伟大力量是不可以低估和小觑的。用中国古汉语中的解释，“business”有“生命”和“意义”的概念，也就是说，企业及其经营是有生命力的，有精神存在的，并非是单纯物质性的存在。要研究理念，便从研究员工的群体心理入手，在理念暗示作用下，群体可以表现得远比个人出色，因而实现1+1>2的成就。

（一）空间维度上的协调

世界最大能源企业之一的壳牌，一贯秉承着核心经营理念的商业准则，以正直、诚实和尊重他人为基础，贯彻可持续发展方针，重视履行对股东、客户、员工、与壳牌有业务往来者及社会的责任。在此理念的引导影响下，多方面分析壳牌从成功走向卓越之路背后的群体心理作用，对比联想集团，发现内在关联性。

1.宽容的管理

在海默关于跨国公司的垄断优势论中，技术优势是跨国公司最重要的垄断优势。在创新研发新技术的过程中，创新失败不可避免，投入的大量人力财力物力瞬间成为沉没成本，因此，很多企业会潜意识的抵制创新，对失败的员工团队严厉惩罚，扼杀了员工的冒险和创新精神。壳牌宽容员工的边缘化行为，大力提倡创新和冒险精神，允许犯错，让员工产生一种“踏实”和“闯劲”，暗示员工即使创新失败也能依旧鼓励，激励员工为企业的技术革新贡献智慧。

2.多元化的存在

如果宽容管理是壳牌走向成功的基石，那么其多元化则是成功的重要保障，保证每一个员工的潜能都得以发挥。文化伦理差异的协调是跨国公司在经营管理上的难点。来自一百多国家的数十万壳牌员工，彼此差异巨大。壳牌教导员工学会包容异己观点，与不同背景的人共事，在每一个问题上都有不同声音。因此壳牌的员工更有包容力：企业不仅能够维护好他们不同国家的身份，而且能营造壳牌人在家一样平等公开的交流机会。这样的“归属感”，很好地激发员工的主观能动性，更好的效力于企业，与企业共同成长。

3.社会责任的驱使

受理念影响，壳牌的经营平衡着经济活动、环境保护和社会责任。尼日利亚政府处死激进分子和倾倒石油平台入大西洋的影响，壳牌公众形象骤跌。员工以壳牌人为耻，公司陷入不利舆论中，评级跌至AA，经营业绩一落千丈。从反面可看出群体心理的巨大作用。在壳牌彻底建立社会责任的经营理念后，通过一系列开设基金会委员会活动，员工明确了企业的目标，清楚自己所担负的责任和价值，调动了积极性，全力以赴地回报公司。于2008年壳牌业绩重新超过埃克森美孚，再一次证明了群体心理的影响之大。

4.世界另一端的联想集团

纽约总部的联想集团从其经营理念——让用户用得更好来看，与壳牌无相似之处，但研究与之相协调的群体心理，却有莫大关联。首先，联想让员工明白在企业创新力是首位；其次，多元共赢是联想倡导的管理手段，怀全球视野看不同文化，与壳牌有异曲同工之妙；再者，愿景首句“以产业报国为己任”，致力于成为优秀的企业公民。在此引导下，联想人兢兢业业付出，而“做好人、做好事、为社会做出好样子”的精神成为根深蒂固的信念。即使经营理念不尽相同，但背后的本质一致，因而相互作用的群体心理也发挥着同样的作用。

（二）时间维度上的协调

企业发展有阶段性特点，在不同阶段的管理理念下，对员工心理会产生不同的影响。不得不说明，企业的经营理念，要从不变和变两个角度来分析，不变的是企业最高的理念，改变的是每个阶段侧重点。从跨国企业设立之初到称雄于全球，时间维度上的每一个点，融合成整体，便是其最高经营理念，如“经营之神”松下幸之助手下的松下。

1.阶段性理念的变化

20世纪初叶是松下探索期，在理解“生产者的创业使命”后，松下正式确立了不断生产来提高人们生活水平这一企业理念，唤起了员工的钦佩和赞同。在日本集体主义的文化催化下，员工的群体心理被赋予了更多的能量，松下成立了数十个株式会社、无数的研发制造工厂，此时的理念已经深化为使人们生活变得更加丰富舒适。

在此之后松下提倡“全员经营”，宣传搞好经营是“职员自己的事”，职工是公司主人。每个人都把公司的事情当作自己的事来干，共同经营松下。这样的理念，让员工实实在在把公司当成家，用忠诚和热情回报公司。

面对自然与社会环境的变化，松下又适时提出为地球的未来和杜会的发展不断做出贡献的理念，呼吁从内部员工开始做起，崇尚绿色革命，与日本文化的节俭意识相结合，激励着员工从研发到生产，努力做到零库存、零成本、零排放的新目标。

2.最高理念的引导性

纵观松下九十多年历程，每个阶段的经营理念融合起来，即贯彻产业人的本分，谋求社会生活的改善和提高，以期为世界文化的发展做贡献，引导松下一路奋斗。对于员工来说，松下早已经是家，值得为之奉献一生精力，这背后，恰恰满足了群体心理的安全感和归属感，并产生引以为豪的感觉，甘愿为松下创造利润价值。

经营理念之所以能够对群体产生巨大的作用力，在于环境潜移默化的影响。此时，员工的个性异质在特定的环境下被同化，群体无意识品质取而代之，而无意识品质决定了群体的智慧，决定了这个群体能完成何种任务。

通过群体心理和管理理念的不断交流，公司管理的本质，就是有效创造和实现组织和成员的价值的一个过程。在环境的暗示影响之后，群众更多地体现服从，以及为了价值最大化而实施的创造性活动。持续相互作用下，激发员工的主观能动性，公司能获得长久的收益。

五、结论与展望

群体心理通过跨国公司的日常经营、规章制度、经营理念，与其经营紧密相连，发挥了潜移默化的作用，其中，员工即群体。从群体心理这新角度，能够分析解释跨国公司在这几个大方面上的问题，并给予适当的建议，重新阐释了跨国公司的管理本质，即人本主义，使管理本质从物性回归人性、精神性的本源。

当然，对于群体心理在跨国公司的应用解释，存在着些许不足：其一，相关理论相对贫乏，理论基础有待发展；其二，实施操作需要投入更大的时间、精力、财力，才能更好地使群体这个人力资本与公司的组织资本互动，产生更大的协同效应；其三，控制边界把握难度大，且人本因素本身较难以控制，对于高层管理有较高要求和挑战。

随着管理模式由西方的“以物为本”回归最早起源于中国管仲的“以人为本”的管理理念，不断发展壮大着。世界是联系发展的，企业亦如此。企业内的部门业务从分割独立，走向了在同一战略领导下的独立中有合作，走向了跨国公司间企业集群的相互联系，走向了经济全球化。彼得·圣吉所说的“人类社会之间的深层内在互通性”，这种内心思想和现实之间的内在相互依赖性，正在萌芽。跨国企业群体心理与其经营的关系，对应了这种内在相互依赖性。作为人本因素的心的力量正在抬头，与物质世界相互融合。也许在未来，这种融合能带领企业、带领人类、带领世界走上更为和谐的未来。

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