东本之变 第12期
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面对本田在华的保守思维，陈斌波履新东风本田之初就决定推动变革，2年来的实践开始有了结果
应该说，陈斌波的努力终于有了结果。
从2010年初接任东风本田执行副总经理开始，他就一直希望本田能够打破它的保守思维，对中国的战略做出改变。2年之后，在2011年11月的广州车展上，本田携手中国两家合资公司广汽本田和东风本田联合召开会，其主题就是改变。
本田想在中国甩掉“保守”的帽子，而且这个进程还在加快。
一直以来，本田习惯拿捏中国的两家合资公司，利用两家公司间的相互牵制和博弈来为自己获取更多的利益。
但这样的短视行为显然已经不合时宜。中国汽车市场早已不是人人分羹的时代，弱肉强食已经成为了这个市场的生存法则。
虽然在中国汽车市场快速增长的这几年，本田依靠保守的策略也在发展，销量逐年上升，但是对手的发展速度已经远远把本田甩在身后，品牌力和市场占有率下降的压力也随之而来。
2010年4月接替兵后笃芳出任本田中国本部长兼本田技研工业（中国）投资有限公司总经理的仓石诚司已经开始愈发地感觉到，本田的保守已经制约了其在中国的发展，危机四伏，它们必须做出改变。
他在记者会上说：“中国市场是全世界竞争最激烈的市场，也是顾客眼光最挑剔的市场，在这样的环境下，本田正在加速推进变革，希望今后不再听到大家说本田保守、滞后之类的话，为此我们也会做出相应的努力。”
仓石诚司曾经是东风本田总经理，陈斌波就任执行副总经理时两人还有过一段搭档的时间，据称，他比较容易听进去陈的意见。
现在，本田要开始在中国进行重要的反击战，而它的策略是“开放”和“融入”。
开放是指未来本田在混合动力和其他新能源汽车上将与中国的合资公司共享技术、共同开拓市场。
融入是指未来本田要在中国实现更加全面的本地化，包括研发、采购、生产、营销、服务、人才培养等；投放中国的产品也将以中国为原点，根据中国的市场需求进行研发。
这样的策略实际上是本田把自己在北美的成功经验复制到中国，而且它对中国有着更多的期待。未来本田希望在中国的市场占有率最低目标是8%，理想目标是10%。
《汽车商业评论》认为，作为本田在中国的合资公司，一直在陈斌波推动下求变的东风本田将随着本田在中国策略的改变而发生更为实质性的改变。
组织之变
参与推动东风日产在中国狂飙突击的陈斌波在东风本田一出现就是改革者的形象。从上任开始，他就意识到东风本田的内在变革势在必行，并开始着手推动这一转变。
2010年1月20日，东风本田第二工厂项目签约仪式在武汉举行，扩充产能24万辆，2013年将全部投产。加上已有的20万辆产能，东风本田将发展成为产能近50万辆规模的企业。
这不只是量上的改变。陈斌波告诉《汽车商业评论》，为这一产能的变化，未雨绸缪，东风本田需要做出一系列的变革。
通常来说，30万辆以上和30万辆以下的企业管理跨度不一样，规模的变化形成了一系列变化的原点，机构和组织的重新打造、文化的重新塑造，对人才数量和能力的需求变化等都会随之而来。
从2011年下半年开始，东风本田已经开始对企业的内部机构和组织进行了调整。
东风本田一直以来采用的是比较轻型的部门配置，扁平化管理的一个优点就是所有的问题都可以直接贯穿到底，但也有它的弊端，就是活干不细。把不同类别的任务都分配给一个部门，很多任务并非这个部门所擅长，甚至根本就没有合适的人去干，也就出现了管理上的真空。
例如，东风本田过去的销售部，从产品规划、市场调研、商业企划到营销管理、市场管理、网络发展，售后服务，都是同样的几个人在负责。现在，在可以预期的规模扩张下，陈斌波必须对东风本田的组织机构进行重新梳理，明确各部门的职能，用精细化的管理方式取代原来粗放式的做法。
“我们首先对销售部进行调整。东风本田的市场保有量已经超过100万辆，必须要把售后服务分离出来。如果始终把服务放在销售部，那么无论谁是领导都会先面临销量的压力，而容易忽视服务。”陈斌波说。
而在企业文化上，陈斌波也希望东风本田能够在过去保守的形象上发生一些变化。
刘裕和时代的东风本田奉行走精品路线的小众车型策略，但是现在无论是CR-V所在的SUV市场，还是思域所在的A级车市场，都已经不再小众。在大众车型的竞争中，即使产能扩展到50万辆规模，东风本田依然是个小企业，要生存和发展就必须要有特点。
而陈斌波认为，东风本田的个性和企业文化是和其产品特征密切相关的。CR-V的越野气质，思域的时尚和科技，思铂睿的运动天赋决定了东风本田应该是一个活泼、勇于挑战、充满激情和梦想的企业。
2011年9月16日，成都车展上，第九代思域正式亮相。但是很少会有人注意到，在这次的亮相仪式上，东风本田的企业领导都没有如以往那样打领带，着西装。
这是陈斌波特意提出的要求，他希望以这样的方式传递给人们信号，让东风本田开放一点、随意一点、有激情一点。“我所希望的东风本田要在过去保守的性格上变得略微带有攻击性。”他说。
然而对东风本田说，设定变革的目标容易，但要想实现这一目标，还需要大量有能力适应变革的人才来辅助完成，而这恰恰是陈斌波面临的棘手问题。
人才自造
企业规模扩张需要人，组织机构增加需要人，未来研发、生产、销售等全价值链的本地化也需要人。东风本田必须建立一种人才选拔、储备和培养的制度，以帮助自己实现未来变革的目标。
2010年初，当他来到东风本田时，他发现企业里那些有经验的员工一般在工作2~3年后开始纷纷离开企业，而这与东风本田的工资制度有着很大的关系。
东风本田的工资制度沿用了第二次世界大战后日本企业普遍采用的年功序列工资制度，员工的工资随着员工的年龄和企业工龄每年增加。不管你在什么岗位，岗位之间的薪酬几乎没有差异，只要同一年进入东风本田，工资水平就一样。
在日本，这个制度现在还在普遍使用，因为日本人既不经常跳槽，又有着很强的等级观念。但是在中国，这样的制度显然成为了一个淘汰优秀人才的制度，人们不会一直守在这里，要到外面去寻找机会。
因此，陈斌波用了一年半的时间来解决薪酬构架合理化的问题，对所有岗位进行了梳理，结合年功序列工资和岗位工资进行综合考虑，建立一套新的工资增长机制。
在建立了一套留住人才的机制后，陈斌波又开始着手选拔和储备人才，他的手段是轮岗。
陈斌波认为，轮岗是一个发现人，用好人的快捷方式，经过历练的人有着更好的视野，可以站在更高的层面上看待企业的任务和压力。
现在，东风本田将公司的所有的职位分为两类，一是管理类，二是技术工程类。技术工程类的人不作轮岗，专注于技术，而管理类的职位则全部轮岗。
“管理是要有视野的。两个人同时进入企业，几年后两个人就会有差异，因为他们看问题的层面不同了。而且，一个人在同一个岗位上时间一长，他就缺乏激情，没有改变，也缺少变革的动力，会不断地随着时间增长而固化。最后，即使是外部推动的变化也很难改变他。”陈斌波以自己的从业经验分析说。
在他看来，轮岗不仅可以打破这种模式化，还可以防止在管理问题上出现“灯下黑”的现象。例如冲压车间的管理人员到焊装车间，就会对焊装车间很多已经固有意识形成的问题有着不同的看法，提出更好的解决方案。
陈斌波告诉《汽车商业评论》：“轮岗最大的好处是把合适的人放在合适的位置上。一个人刚到公司，岗位并不是最适合他的，轮岗就会使他找到自己最正确的位置上。”
除了轮岗，陈斌波还在2011年9月14日开设了“东本学堂”，用以更大范围地培养和储备骨干和管理人才。
在“东本学堂”的开学典礼上，东风本田了2011年～2013年中期人才培养计划，全面覆盖管理、专业技术和技能3类人才，在三年时间内为东风本田培育100名管理人才和400名技术人才。
2011年9～12月的第一期学员共212人，陈斌波以“分享•学习•突破”为题讲授了第一课。他告诉接受培训的员工，企业的现在和未来将是怎样的关系，需要什么样的人才，需要怎样的能力，全面清楚地向他们告知公司的规划。
除了讲课，“东本学堂”更多地以课题小组的形式根据不同的工作岗位寻找课题进行研究和解决，训练学员以不同的角度看问题，培养学员持续改进的能力。
陈斌波说，未来，“东本学堂”将会成为东风本田的一项制度，每一个人想要胜任管理职位的人都必须经过这样的历练和学习。
狼性培养
东风本田要想实现陈斌波所期望的略带攻击性的转变，同样关键的一点是要对营销体系进行变革。营销体系的变革的第一步就是要使经销商对市场认知度和压力感的提升。
陈斌波对《汽车商业评论》说出了这样发人深省之语：“一款产品好卖往往会摧垮企业的整个销售体系。有好的产品，好的市场行情，加价卖车谁都会卖，客户来了可以置之不理。”
东风本田的很多经销商过去就是这样的生存状态。因为一直以来，本田在中国都强调技术和产品能力，它们认为做出客户喜欢的产品就可以，营销只是其次。套用中国的老话就是“酒香不怕巷子深”。
但是市场在变化，当市场告别高速增长，回归正常或者进入波动周期，如果企业想要大幅增长，提升市场占有率，惟一的出路就是抢别人的市场。而这样的竞争只靠产品力显然不够。产品再好，不懂得吆喝，也只能得到一小部分客户认同而不是所有客户的认同。
营销就要去把产品解释得更清楚，让客户更理解。
“产品力是可以替代或者模仿超越的，市场上产品的生命周期也不一样，当产品力下降或者陷于竞争中，营销体系如何应对，这才是要变化的。”陈斌波说。
陈斌波刚刚来到东风本田时，在走访一家4S店时发现，4S店的经理对于月订单、月销量和成交量等统计数据毫无概念。过去依靠CR-V的热卖，已经让东风本田的营销网络形成了一种“惰性营销”。
十年来，在中国汽车市场快速发展的环境下，汽车行业发展十分浮躁，营销网络往往对于市场的认识和精细化程度不足。但是最终，靠一款或者几款产品长盛不衰的时代已经不再存在，企业的各种豪言壮语也会被理性增长打回原形。
“现在企业必须要真正去认识市场，提升销售管理的精细程度和营销的精准程度。”陈斌波说。
东风本田首先从企业层面对营销网络进行指引，规定4S店的日常工作要有哪些内容，每个月要搞怎样的促销活动，在哪里投放怎样的广告，如何促使来店的客户成交。让4S店了解这些营销的基本规则是帮助它们开拓思路，但是要想变革，最核心的问题是如何让营销网络持续、自发地形成和提升战斗力。
陈斌波决定使用一种“高压”的方式来刺激它。
2011年，在日本受到地震影响后，东风本田一度准备将今年的年度销售目标从24万辆下调到20万辆，并且所有的新车计划都被延迟。
原本东风本田可以降低销量目标，接受现实，但是陈斌波提出了新的挑战，即“登峰6016”计划――到明年新一代CR-V上市前，老产品的总销量达到60万辆，而2011年，CR-V的销量要达到16万辆。
要知道，今年上半年，CR-V的销量只有5.9万辆。这也就意味着，下半年，CR-V的销量要突破10万辆。
“只有压力下，营销体系才会自发地转变。我也希望加价销售能够一直延续下去，但是市场不可能有这样的机会。一定要在危险来临前培养它们适应市场变化的能力。要让经销商从店里走出去。”陈斌波说。
《汽车商业评论》认为，这种做法是在培养营销体系一种狼性精神，即一种在有限或劣势环境和资源条件下求生存和求发展，主动奉行自然界优胜劣汰规则的危机意识。
陈斌波的高压手段取得了成功，CR-V完成了几乎不可能完成的任务。
“登峰6016”计划不仅为东风本田挽回了今年的销量，强化了东风本田的市场影响力，建立起东风本田CR-V在中国SUV市场的绝对领先优势，更重要地是以此为契机重构了整个销售体系，提升了它们对市场的认知能力和整体的掌控能力，为东风本田未来的跨越式大发展奠定了良好的基础。
2012年，东风本田要新上市包括合资自主品牌思铭、高端MPV车型ELYSION、新一代CR-V等5款车型。这对于东风本田的整个体系又是一场新的挑战，但陈斌波已心中有底。他对《汽车商业评论》说：“任务越艰巨，我就越兴奋。”
陈斌波的6条改革措施
组织机构
东风本田一直以来采用的是比较轻型的部门配置，所有的问题都可以直接贯穿到底，但也有它的弊端，就是活干不细。把不同类别的任务都分配给一个部门，很多任务并非这个部门所擅长，甚至根本就没有合适的人去干，也就出现了管理上的真空。现在，在可以预期的规模扩张下，陈斌波对东风本田的组织机构重新进行梳理，明确各部门的职能，用精细化的管理方式取代原来粗放式的做法。
企业文化
陈斌波认为，东风本田的个性和企业文化是和其产品特征密切相关的。CR-V的越野气质，思域的时尚和科技，思铂睿的运动天赋决定了东风本田应该是一个活泼、勇于挑战、充满激情和梦想的企业。他希望东风本田开放一点、随意一点、有激情一点，要在过去保守的性格上变得略微带有攻击性。
工资制度
东风本田的工资制度沿用了第二次世界大战后日本企业普遍采用的年功序列工资制度，不管你在什么岗位，岗位之间的薪酬几乎没有差异，只要同一年进入东风本田，工资水平就一样。在中国，这样的制度显然成为了一个淘汰优秀人才的制度。陈斌波对所有岗位进行了梳理，结合年功序列工资和岗位工资进行综合考虑，建立一套新的工资增长机制。
公司职位
东风本田将公司的所有的职位分为两类，一是管理类，二是技术工程类。技术工程类的人不作轮岗，专注于技术，而管理类的职位则全部轮岗。轮岗可以防止在管理问题上出现“灯下黑”的现象，而最大的好处是把合适的人放在合适的位置上。他说：“一个人刚到公司，岗位并不是最适合他的，轮岗就会使他找到自己最正确的位置。”
“东本学堂”
陈斌波在2011年9月14日开设了“东本学堂”，用以更大范围地培养和储备骨干和管理人才。东风本田希望在三年时间内培育100名管理人才和400名技术人才。除了讲课，“东本学堂”更多地以课题小组的形式根据不同的工作岗位寻找课题进行研究和解决，训练学员以不同的角度看问题，培养学员持续改进的能力。“东本学堂”将会成为东风本田的一项制度，每一个想要胜任管理职位的人都必须经过这样的历练和学习。
营销网络
东风本田首先从企业层面对营销网络进行指引，让4S店了解这些营销的基本规则是帮助它们开拓思路，但是要想变革，最核心的问题是如何让营销网络持续、自发地形成和提升战斗力。陈斌波决定使用一种“高压”的方式来刺激它。“只有在压力下，营销体系才会自发地转变。”陈斌波说。