谭智:我要把分众变成IT公司

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打天下与治天下有所不同，这正是江南春需要谭智的主要原因。分众不能再继续做一个楼宇电视广告公司，它需要向IT公司转型。

上海国际会议中心。一头银发少年脸，年过半百的谭智一脸微笑。这一天是框架传媒精准定位工具FPS的会。

在播放完框架昔日一个老视频后，他激动得站了起来，拿起酒就喝，仿佛这是一年一度的框架年会，他刚带领着框架的弟兄们攻城略地归来。自从今年3月以来，谭智已经有很久没有这种感觉了。就在央视3・15晚会爆出分众短信门的前10天。谭智接过了江南春在分众传媒的CEO职位。

“我性格最大的特点是诚实”

因为短信门事件，分众股价从最高66.30美金一路下跌至26美金左右，接近历史最低点。分众启动了紧急公关预案，临时召集美国及香港地区分析师到分众上海总部开会。进入7月份，有消息称分众无线已经裁员2/3。虽然时间过去了很久，短信门几乎变成旧闻，但对于这些事情，谭智依然避而不谈。

“这几个月，我经历了很多，面临各种各样的挑战。”停了一下，谭智接着说：“地震以后的捐款我们做得最早，第二天早上就做了。我希望让大家知道，分众不仅仅是一个能挣钱的公司，分众还是一个有社会责任感的公司。它做的每件事都为社会负责。我们不会做任何伤害消费者的行为。”

在江南春人生两个重要的时刻，谭智都站在了他的那边。短信门是一次，还有一次在3年前。2005年，江南春在纽约敲响了纳斯达克的钟声以后，给谭智打去一个电话。对话大致如下：

谭说：“你的事办完了?”

江说：“办完了。我们谈谈吧。”

接下来的谈话影响了一个行业的格局。

当时国内12个主要城市的楼宇电视广告两虎相争，分众传媒占据49.8％的份额，聚众传媒占有46.7％。框架传媒是第二集团的领跑者，由于专注于社区而不是商业楼宇，跟前两者都有互补性。当时的谭智有三条路可走，自己IPO、并于分众或者并于聚众。谭智的决定影响着分众和聚众的胜负。

这次谈话成为分众和框架结盟的开始，也成为聚众的终结。

这是公开资料中能找到的，谭智对自己性格阐释的最值得引用的一句：“我觉得我性格最大的特点是诚实，应该说过于诚实。我可以不告诉你，但是我告诉你的全是真话，不撒谎、不骗人，这是我做人的准则。我父亲的碑文写的就是‘光明磊落，坦荡一生’。”

谭智曾经在一次反思8848的失败时说：“很多事情不是自己能够决定的，尤其当你的角色是一个职业经理人的时候。但所有的股东都是急功近利的，他想看的是结果，他根本不关心中间的过程。而作为职业经理人，我对过程的要求更严格。有些时候过程比结果更重要，例如，吃饭吃的是个过程，而不是把所有的东西打成酱放在肚子里。”

这种关注过程的理念，来自谭智计算机博士的教育背景和多年的IT企业从业经历，并最终体现在了他一手打造的框架传媒之中。也正是这样的执行能力，谭智得到了分众董事会和江南春的认可。

把分众变成一个IT公司

在2007年，谭智成为分众传媒的总裁以后，有记者问他公司战略，谭智笑称：“我是一个IT人，要问我公司的战略?我就要把分众变成一个IT公司。”

这并不是开玩笑。一个从框架离职的客户经理说：“分众以前在公司内部管理上比较混乱。销售人员出去跑业务甚至都不分行业，经常好几个客户经理抢同一个广告主。相比之下，谭智治下的框架井井有序，基本没出现这些问题。”

打天下与治天下有所不同，这也正是江南春需要谭智的主要原因。自从2004年谭智入主框架以来，他的治世才能体现得淋漓尽致，框架传媒已经被他变成一个IT公司。

2004年7月，时任汉能投资集团董事总经理、Tom集团高级顾问的谭智还像往常一样在清晨送太太去位于北京赛特广场的框架传媒公司上班。谭太是该公司的总经理助理，也是谭智以投资人身份带着1500万元人民币入主框架传媒时的极力反对者。

那时的电梯平面广告行业竞争之残酷，淘汰之迅速，有数据为证：2003年，广州市共有16家电梯平面广告公司，到2004年只剩下3家。

2004年之前的框架，用框架传媒某不愿透露姓名的区域副总经理的话就是：“当时在北京有4到5家规模做得比较大的。在遇到同一个客户时，拼得很血腥，纯江湖的在打，有点诸侯割据的感觉。”

该区域副总想起谭智入主框架以后的一个场面：我们公司的数据中心使用的表格是Excel。谭智是业界公认的Excel高手，像数据透视表这样的特殊功能，很多数据中心的技术人员都不懂。于是，谭智就把那些技术人员叫到办公室，用一张完整的表一点点地给他们讲。

这种行业状况直接导致了后来被投资界和传媒界津津乐道的框架大收购，谭智在入主框架之后的几个月内，收购了、9家同业公司，其中2005年7月1日一天之内，收购了7家。到了2005年，框架传媒在住宅楼的市场占有率上升到北京99％，上海90.7％，广州100％，深圳96％。

用系统来管理公司

谭智经常在公开场合被要求讲述如何招安9个“过去都独霸一方”的山大王，怎么把“9种不同的提成制度，9种不同的奖金制度”，和“15种不同尺寸的产品”统一起来。

“任何时候在中国做并购，一定要考虑到人的想法。西方的公司说我这个公司给别人了可能是一件高兴的事情。在中国可能是一件不高兴的事情，很多人认为是失败了才被人买下来。在框架公司里，‘收购’这个词是不准用的，我们叫整合。”

这个整合的过程，谭智是用一个计算机系统完成的。人有不同的想法，但程序只能有一种执行方法，这就是谭智管理学的诀窍。

框架传媒的一名高层说：“他用一个系统来管理这个公司。这个系统一切以软件为核心，公司内部有5大独立系统，都是垂直式管理。销售只管销售，客服只管客服，开发只管开发。流程是不可转变的，必须按时间和数据来运作。我们所有人的销售签单、回款、开发票都在这个系统上完成。每周有一个短信平台用来发送信息，每签一单，会把这个消息发到你的手机上。公司是以销售数字来管理的，这是唯一一个大的考核原则。”

“有很多公司到我们这里来学习，由于老板本人并不是学计算机的，所以没学到最核心的东西。”该高层说，“框架的管理已经形成了一个闭环，谭总并不是这个闭环当中必然的一环。他在这个公司是在旁观的位置，起到一个监督指导的作用。”

现在，在谭智办公桌的电脑桌面上有两个界面。一个是框架的信息，一个是分众楼宇的信息，同时谭智的手机也还在接收框架传媒的签单信息。