贝发:在“红海”里创造“蓝海”

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面对中国文具产业的一片红海，贝发开始了打造品牌之路。于是，大品牌嫁接、注入娱乐要素、整合终端、促销跟进等接连出牌。那么，它能否找到最适合中国文具市场的“蓝海”吗?

身陷“红海”

近期，国际文具巨头在中国市场频频出手。比如“Staples”收购了“0A365”。又如“Office Depot”收购了亚装在线，并在成都建立直销中心……

相对于其他耳熟能详的行业，这些外资巨鳄的动作则让人不解。因为在大众的视线里，文具只是一个不起眼的小产业。而事实上，国内文具业的市场规模已突破3500亿元，并且每年仍以15％的速度递增。目前其产业链上游企业已经发展到了6万多家。尽管如此，我们也必须承认这是一个小产业，因为整个行业的结构可以用“散、乱、小”这三个字来概括。

一是“散”。首先是产品结构的种类繁杂。其次产业形态非常散乱，家庭作坊、小摊贩、日杂店等鱼龙混杂。

二是“小”。国内市场需求庞大，在中国500强的企业中，却没有一家文具类的企业。但是，在美国则有两家世界500强的文具企业。

三是“乱”。行业门槛低直接导致了从业者的参差不齐和行业间的纷乱性竞争。从上游制造商来看．大家都为了生存而战，于是把应该有的、合理的利润都牺牲了。而绝大多数小企业的产品，往往能达到原材料加劳动成本就卖了。

毫无疑问，这是一片无规则的“红海”。但事实上，“红海”和“蓝海”的区别，在于你用什么样的态度和思维去定义这个市场。因为已经持续面临无序的竞争状态，也预示着有序时代即将到来。另一方面，因为小而乱，也恰好为企业进行商业模式的创新提供了有利的时机。

就在外资企业兴风作浪中，以外销为主的中国文具产业巨头贝发集团(以下简称贝发)在4月斥资500万美元签约了2008年北京奥运会赞助商，全面打响了内销战。

排兵布阵的外资巨头显然是发现了这块蛋糕，而贝发也看到了这个“红海”中的大商机。

叩响品牌门

从贝发的成长路径中可以发现，虽然它已完成了原始积累，但是要进一步获取利润丰厚的蛋糕，根据微笑曲线还需要构建两方面的能力――研发和品牌。

贝发经过10多年的发展，经历了贸易代工、开发市场、自主研发等阶段，已经成为中国规模最大、实力最强、出口创汇最多的文具集团。贝发自主研发的专利就有370多项，贝发在俄罗斯、美国、迪拜、巴拿马、西班牙等地设有5个海外销售分公司，和WAL-MART、STAPLES、WOOLWORTH、NATIONAL等世界500强企业也建立了战略伙伴关系。这些都体现了贝发丰厚的研发力。

但是，仅仅有这个规模和实力，还是远远不能与国际巨头在短板处“拼刺刀”的。这就是因为品牌的束缚。文具品牌受个性意识张扬和消费观念改变的影响，在目前这种混合市场状态下，提升品牌影响力是赢得市场销售冠军的关键策略。

实际上，品牌一般可以划分为四种：一是制造品牌。其核心在于提品的品质担保，但中国已经有了一个制造品牌的名声了，做制造品牌则意义不大。二是产品品牌。即代表某一品类消费者的首选或者次优选择对象。三是渠道品牌。即能提供给整个价值链上的所有成员以价值担保。四是消费者品牌。其核心已经超越了产品购买层面，并代表了一个文化标志的符号。比如可口可乐，让人联想到时尚、年轻、活力等行为特征。

贝发的最优选择无疑是消费者品牌，这样就可以以此带动渠道品牌。为什么要这样定位？因为现在的贝发还只属于业内品牌，或者是产品品牌。事实上，目前中国最缺乏的就是渠道品牌和消费者品牌。而对于贝发，由于以往的积累，从产品品牌走到消费者品牌的路径也将会更短，也更有深远的价值与意义。

陆空结合的品牌战

为了打造消费者品牌，贝发做出了空中与地面相互配合的策略。

一、空中的品牌杠杆

1．大品牌的嫁接

长期以来，贝发一直处于“墙内开花墙外香”的境况．贝发还没有被国内大众所广泛认知。另外，一个产品，如果没有形象展示在消费者面前，就无法形成消费者的购买欲望。所以，贝发需要参与一个具有巨大影响力的活动进行品牌拉动，以此达到知名度的快速提升，形象的快速增长，而品牌嫁接则是一种投入巨大，但是可以迅速达成这个目的。

此时，一个千载难逢的机会进入贝发的视线，这就是2008年在北京举办的奥运会。贝发希望通过赞助奥运会，着力打造大众品牌，在成功开发海外市场之后转身打造国内市场。

实际上，奥运会主要有四大商业运作模式：一是电视媒体转播、二是赞助、三是门票、四是品牌特许经营。经过反复衡量，贝发参与了其中两大商业运作，第一个是特许经营，贝发既是特许经营商，又是特许零售商；第二个就是赞助。

这样，在本届运动会中，贝发集三种角色为一体，即特许经营商、特许零售商和赞助商。于是．借助奥运，贝发终于找到了品牌快速成长的杠杆，使其品牌获得了速度和后劲。

2．注入娱乐要素

随着社会节奏的越来越快，人们也面临着越来越大的精神压力，因此在选择产品的时候，自然对融合着轻松、娱乐的产品情有独钟，这也正是近年品牌核心变化的原因所在。

对于文具行业，其购买者对娱乐元素的选择更有着苛刻的要求。

文具的第一大消费群是学生。由于4：2：1的家庭结构，促使消费向这个群体集中，这是一个拥有巨大购买力的群体，也是一个追逐时尚与流行的群体。

众所周知，“超级女声”属于年轻人的娱乐节目和娱乐品牌，它在短期内做到了家喻户晓．并且其最大的影响力就是年轻人和学生群体。于是，贝发迅速与天娱公司签订了“超女TOP计划”。按照协议，贝发获得了包括“超级女声”在内的“超级系列”品牌，这意味着贝发在文具领域独家拥有“超女笔”、“超女礼品”等产品的生产、销售权。按照设想，在连续3年的超级系列节目中，每届前10名的选手形象，都将被融合到贝发的产品之中。贝发将以“超级女声”为品牌，生产包括书写工具、纸制品、美术用品。学生文具、办公配件等在内的七大类文具产品。在产品设计方面，将与“超女”文化实现有机结合。

打造“超女”文具，并不是把这些火热的“超女”图像往各类文具上贴一贴就可以了。实际上，并没有那么简单，每个“超女”推什么文具都要根据每个“超女”和“粉丝”团的喜好来决定。如张靓颖的“粉丝”是大学生或者白领，相对比较成熟，把她的形象放在书包上就不合适，而是放在了固体胶上；而周笔畅长着一张酷似机器猫的娃娃脸，推销笔类就非常适合。于是，李宇春笔记本、周笔畅圆珠笔、张靓颖固体胶、何洁修正液等文具产品相继闪亮登场。

文具的第二大类消费者就是办公职员，他们的购买方式有集团采购、礼品、自觉购买等三种。集团购买的

主要决策驱动在于质量和价格，其他两类都需要注入品牌的形象元素来实现畅销，让消费体验的心态更轻松，而娱乐也符合该群体的心理需求。

至此，贝发的娱乐元素导入做得恰如其分。

二、地面的行动支持

1．终端的整合

实际上，当贝发完成品牌搭建后，将有大量现成的零售终端可以进行整合。比如2008年北京奥运会将产生1万多家特许零售终端，贝发作为文具礼品独家供应商，就相当于掌握了这部分宝贵的资源。同时．看中奥运商机的家乐福、沃尔玛等国内580多家大型零售超市，也将笑脸欢迎贝发――为其开设专柜。事实上，在奥运品牌、“超女”品牌等光环下，各个区域的文具连锁超市也会对贝发趋之若骛，这些都是非常庞大的渠道资源。

事实上，终端的合作是多样化的，贝发还与具有相似目标客户的非文具零售终端进行了合作。比如，宁波唐狮休闲服的目标客户群在15―28岁，与贝发文具市场的客户群体重合。经过谈判，贝发利用唐狮在国内的1250多家连锁店，将在其专卖店里设立贝发的文具专柜。

另外，贝发还将在重点地区开设旗舰店，以吸引加盟商。比如，上海福州路的文化用品一条街中，有一家700平方米的美丽华文具店，贝发通过品牌注入的方式，输出产品与管理，将其构建成贝发的旗舰店。

其实．渠道的形式是多样的，面对中国的文具分销商成千上万，但是规模都不大的情况，贝发还计划利用电子商务平台让分销商进行网上订货。 2．促销的跟进 对于品牌的推进与支撑，促销活动是必不可少的催化剂。对此，贝发也敲开了促销的锣鼓。比如，与3A扑克牌进行合作，在其扑克牌上做形象广告。借助3A―年3亿副的发行量，每年贝发广告阅读将超过10亿人次。另外，贝发还将在全国14个重点城市、两万多个楼字进行了广告投放。考虑到展会营销也是十分重要的补充，在全国文具用品交易会上，贝发还特别包下了一个3000平方米的独立展馆，以宏大的气魄全面展示其形象。

当然，这一切都仅仅是一个开始，随着时间的推进，贝发的促销活动将全面展开。

全面整合价值链

从文具产业的发展战略角度看，如果把文具行业的发展分为初级阶段、竞争阶段和成熟阶段的话，目前文具行业已经进入了后竞争阶段，产品结构单一、规模偏小的劣势逐渐开始暴露出来，在如此低的利润中寻找高附加值的东西难上加难。因此，更需要通过合理的组合产生聚变。

从企业战略角度看，一个品牌如果没有落地则毫无杀伤力。而要成功地切入终端销售市场，就需要一个战略的落地。

为此，贝发构建了全新的商业发展模式，即“一个产业、十个品牌、百家企业、千家分销和万家终端”。

一个产业，就是围绕文具产业去运作；十个品牌，就是要推出十个有影响力的品牌；百家企业，指行业的供应链，以品牌聚集上百家企业来参与贝发的行业整合与运营；千家分销，就是打破现有的传统市场体系，搭建扁平化分销市场，在全国大、中、小城市发展千家分销商，形成一个新型的分销网络；万家终端，则是建立上万家终端销售。

其实，贝发要实现的就是“三个整合”――产品整合、渠道整合和产业整合。即由贝发搭建一个平台，以此让更多的企业来参与到中国国内文具产业的“事业”整合中，以打破现在不成熟的、传统的市场体系，搭建一个扁平化的分销市场，从而形成一个新型的分销网络。这就是贝发规划的产业链思路。

为了完成这个战略计划，贝发刚刚与中外运物流签署了战略合作协议，中外运将为贝发提供覆盖260多个50万人口以上城市的物流支持；下一步则是与金融机构合作，以共同打造“供应链融资”的合作模式，来解决贝发行业整合所需要的资金；在贝发的计划中还会与设计公司合作，为价值链中的参与各方提供支持。另外，贝发还将根据自己的资源能力，不断地调整与厂商的合作策略，最大限度地利用外部资源，通过提高供应链管理效率以最终获得行业中的领导地位。

完成了这个格局，向上游，贝发可以整合国内相对分散和产能过剩的文具制造商资源，实现虚拟制造，快速形成丰富的产品系列，满足国内市场的需求。向中间流通环节，可整合渠道资源，形成覆盖全国主要市场的渠道网络，实现国内市场销售的快速增长。向下游资源，可刺激零售商的积极性，促进下游环节的良性化发展。

至此，“红海”变为“蓝海”的步骤一目了然。