牙膏行业企业的发展战略选择

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【摘要】 通过长期从事研究口腔护理品类在中国的发展趋势,试图分析中国牙膏市场的现状,发展趋势和演变的过程,发掘该行业企业发展的挑战和机会。经过长期考量,提出对于牙膏品类销售有最关键影响的5大营销因素,量化五个企业的相对资源,确定一个“分值”,再把这些具有“相对”意义的“分值”分配到五大营销因素上面,作一个“雷达”图示,以此来表示不同企业的营销战略组合偏重因素。

【关键词】 牙膏行业状况;企业资源分配;营销组合关键因素;营销组合战略

一、研究的背景和现状

根据AC Nielsen的亚太区域2005年统计:主要亚太区域国家消费者平均每天使用230克牙膏,远远低于北美洲(503克)或者欧洲(356克),在亚太区国家里面,香港市场则是达到发达国家的水平(501克)并且绝大多数人每天刷牙2次(这从某种程度上来说驱动了消费量的增加),其次是俄罗斯(345克)和乌克兰(345克)。中国(202克)几乎排行在末尾,一方面主要由于人口基数极大,另一方面由于尽管在城市区域,很多人还是每天只刷一次牙,农村地方情况则是更加严重。排在中国后面的还有越南、印度、巴基斯坦等发展中国家。

如果单独从中国牙膏市场的演变来看,画面其实又有所不同。中国牙膏市场经历了从上世纪80年代末到90年代中期大概7～8年的双位数增长后,到90年代后期基本消费量趋于稳定。从消费额来看,增长势头还在持续。举个例子,以2005年为基础,2006年牙膏品类消费额增长6.8%,2007年增长17.4%,2008年增长11.9%,到今年增长势头还没有丝毫变慢的迹象。

二、问题的提出

牙膏行业的准入门槛比较低,消费者选择产品的时候的低介入性和随机性导致了牙膏行业的高度分散,国内品牌和国际品牌、全国性品牌和地域性品牌在各个区域和渠道互相竞争,都很难在旦夕之间取得成功,形成了群雄割据的情况。大体上来说,高露洁、佳洁士、黑人和中华在全国范围里面只占60%左右的份额;后面的像云南白药、田七、两面针、冷酸灵等的地区性杂牌则还稳稳占据40%的份额。这个只是全国范围的画面,如果放在一个特定的区域,如陕西,则冷酸灵的市场份额甚至超越黑人。造成这个行业分散的原因主要包括:

1.中国巨大的市场从2005年到2008年以大概9%的复合增长率增长,企业比较容易捉住这个快速发展的趋势,在这个快速增长的品类里面获得较丰厚的收益。尽管很多企业在全国来看并不出色,在某一区域往往成为了品类的龙头品牌,很多企业在一个区域稳定以后还会慢慢向本区域更加偏远的地方延伸、渗透,或者是向附近的区域扩展,这个又反过来驱动了这个品类的发展。

2.市场进入门槛较低。牙膏的生产工艺简单,要求的固定资产投资不高,一般性的牙膏技术要求低,配方和成分都比较简单。加上很多本土的企业不顾任何劳动法规的要求,大量依靠极其廉价的劳动力来补充设备等方面的不足,成本很容易就能够降低到跟一些国际品牌的大工厂相近。这导致了很多企业一开始进入市场都是以成本领先的战略切入,给市场提供价格很低廉的产品,稳定后再推出价格较高的产品作为补充。

3.市场消费者消费模式不成熟。消费者在口腔护理品类的品牌意识非常薄弱,介入程度很低,更加容易受到一般性市场活动的影响,很大程度成就了一些地域性品牌的快速成长。

三、研究的现实意义

在这种市场环境下,很现实的问题就是企业如何根据自身的特定选择自己的竞争战略,能够最大程度把握市场增长的有利环境,或者是比其他的一般性竞争对手更快速地抢占市场份额,让有适当战略选择的企业能更快速成长。为了区分不同规模和掌握不同资源的企业,确定不同规模和不同资源企业所应该选取的有不同偏重的市场竞争战略,首先设计了一个用横轴表示企业品类宽度,纵轴表示企业规模的二维四象限图。

研究目的在于把不同背景企业进行归类从而确定竞争战略,尝试在每个不同背景归类里面选取一个最典型的具体的企业来代表该特定的归类,然后对比量化不同实际企业的规模,确定不同企业的在上图的象限里面的相对位置,代表那个企业归类所在象限的位置。选取了以下几个企业作为典型的归类代表:

(1)佳洁士(宝洁):公司规模庞大,品类产品线宽广,相对其它竞争对手来说拥有无可比拟的资源优势。(2)黑人(高露洁棕榄):公司规模和品类产品线都处于中间水平,企业资源远远不及宝洁这类全球性大企业,比本土公司还是具有明显优势。(3)云南白药(云南白药集团):本土公司的领军企业,公司规模较大,资源方面得益于集团其它品类的高利润产品(如制药),也比较丰富而且能够以比较快的速度调动起来使用。(4)黑妹(美晨集团):本土公司的中上游企业,公司发展原来先集中在某一区域,慢慢扩展到其它的地域甚至全国,整体来说公司规模和拥有的资源都是处于中等水平。(5)“上海防酸”(上海白猫股份有限公司)之类的地域性小品牌;行业中排名最后的品牌,公司拥有非常有限的资源,产品线也极其单一,往往处在品类末位的边缘位置。

把五个企业的公司规模和品类宽度进行量化。考量五个公司规模的时候,主要参考各个公司的2007～2008年上市财务报表得出各个公司归类的总资产,因为白猫股份资产最少,所以以白猫股份为基数1,其它企业与之相对规模倍数得出相对分值。衡量结果是:佳洁士3220,黑人238,云南白药17,黑妹11,上海防酸1。

解决了纵坐标问题后,还要考虑横坐标的各个企业的品类宽度。根据长期在大卖场观测,可以得出各个企业的相对的子品牌数目:佳洁士16,黑人6,云南白药4,黑妹6,上海防酸2。有了纵横坐标,就可以确定五个代表企业在四象限图里面的相对位置了。在确定各个典型代表所在的位置以后,最关键的一步就是要分析各个归类的企业应该采用什么样的市场竞争战略才合适。

传统的市场营销理论 往往只是关注4P,也就是产品,价格,渠道和促销,对于现代的牙膏品类的市场竞争来说,企业关注的方面需要更多更具体,经过评估,发现下面的5个变量对于企业竞争优势最为重要,按照轻重顺序分别为:(1)产品卖点(或者说独特性);(2)定价(3)渠道投资;(4)促销力度;(5)陈列(货架/货架外)。

每个企业资源背景不一样,就算是资源最丰富的企业也不可能在上述5个变量都投入百分百的资源。当然大型企业在进行多品类经营的时候能获得极大的规模效应,其协同优势尤其会反映在渠道的讨价还价能力方面。企业如何把有限的资源投放到上述5大变量上面,怎么样分配,很大程度上决定了企业了市场竞争战略。不同资源背景的企业怎么样把有限的资源分配到哪个关键变量上,才能够获得最大的成功几率和最大的市场份额,恰恰就是所尝试探讨的最具现实意义的话题。

通过观察、总结什么样的市场活动能够带来最大的市场份额增长,就可以总结该特定市场活动的有效性。根据五个企业规模和资源水平不一样,结合总结的“聚焦5大变量的行之有效策略”,为各个企业提出的所应该采取的市场竞争战略为;

备注:从A开始到E的字母次序表示需要投入的资源的从多到少的程度

可以看到,大型企业(如佳洁士)由于企业规模庞大和资源丰富,可以追求“大而全”的战略选择(A)选项;中游企业如黑人、云南白药和黑妹则更多地偏向于选择较集中于自身某一方面的资源的战略选项(B和C)。末位的上海防酸则是由于资源非常有限,建议选择更多的C选项,聚焦于自身的核心能力和业务上面。

根据上面的总结,可以为5个企业作一个直观的描述性的“雷达”图形。把5大变量作为雷达图的5个坐标,然后根据不同资源背景和投资偏重,可得到一系列的雷达图。再把雷达图放回最开始所作的四象限图里面,形成的图表就是本文的最具现实意义的研究结果:

备注:

A、各个企业的在四象限位置由其规模和品类宽度确定

B、雷达图的形状代表各个企业的战略偏重,反映了5大变量的选择

有了表2,牙膏企业就可以很方便快速地锁定自己所应该采取的市场竞争战略或者说具体的营销组合战略。使用过程中有4个简单步骤:

1.分析内部资源、公司规模等状况,确定自己在牙膏品类的宽度。

2.定位自身在四个象限中的位置,确定自身与上述五个代表性企业的相对位置。

3.参考与自身位置最近的企业、所建议的行之有效的营销组合战略,作为自身营销战略的制定的基础。

4.修订、调整,形成最终的适合自身发展的营销组合战略。

参考文献

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[4]宝洁.宝洁公司.2009-6-30年度报告[R].美国:宝洁公司.2009:4