做“激励型”管理者

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美国学者弗兰西斯说过：“你可以买到一个人的时间，你可以雇一个人到固定的工作地点，你可以买到按时或按日计算的技术操作，但你买不到热情，你买不到创造性，你买不到全身心的投入，所以你不得不设法去争取这些。”对于现代企业来讲，人力资源管理的目标不仅仅是要千方百计地“买到员工全身心的投入”，更要培养、塑造员工的事业心，让公司成为老板与员工共同创业、一起成长、携手并进的事业平台。

基于此，企业的人力资源管理就不能仅仅着重于“高业绩、高奖励、高回报”的结果式管理，更要在日常的行为、过程管理中，切实关注员工的成长与提升，激发员工的工作热情，培育员工的工作技能。因此，对于企业的管理者而言，应学会做一名导师型、激励型的管理者，而不是任务型、专制型的管理者。

让员工充分参与

2004年，一本《把信送给加西亚》的书籍风靡全球，由此掀起了企业学习“执行力”的热潮。故事的主人公罗文，“不问原因，不讲条件、不折不扣、排除万难”地将一封事关重大的信件亲手送到加西亚将军手中，他已成为高执行力的典范与楷模。一时间，“谁能把信送给加西亚？”成为对职场优秀人才的热切呼唤。一些管理界学者由此得出结论，所谓优秀员工，就是能够不讲条件、不打折扣地完成任务，不用别人告诉，就能出色地完成工作。

但我们注意到，作为一名军人，罗文是“以服从命令为天职”的，他必须恪守“不该问的绝对不问、不能讲的绝对不讲”的军事保密原则。而在实际工作中，如果仅仅把员工当作执行命令的士兵，指望他们能够不用别人告诉，就能出色地完成工作，简直就是不可实现的奢望。研究表明，只有让员工充分参与到工作中来，让他们理解工作的意义，明确工作的目的，清晰工作的方向，掌握工作的方法，才有可能高效率地完成自己的工作。美国通用电器公司总裁杰克·韦尔奇对此很有经验，他总结道：“当一个员工知道自己想要什么的时候，整个世界都将给他让路。”

行为科学研究表明：由需求促发的行为不但是强大而持久的，而且会使人的潜力不断发挥出来。通过满足、引导或激发员工的内在需要，使单调、繁重的工作成为满足需要的一种手段或途径，从而使工作不再是一种负担，也不再是外界强加的任务。

因此，请不仅要命令、安排员工去执行任务，更要给员工讲明工作的目的，倾听员工对于如何有效开展工作的建议，给予员工参与对自我、对工作管理的机会。

注重特别激励

西方心理学家奥格登在1963年进行了一项警觉实验，通过记录测试者对光强度变化的辨别能力以测定其警觉性。测试者被分为4个小组：

A组为控制组，不施加任何激励，只是一般地告知实验的要求与操作方法；

B组为挑选组，该组的人被告知，他们是经过挑选的，觉察能力最强，理应错误最少；

C组为竞赛组，他们得知要以误差数量评定小组优劣与名次；

D组为奖惩组，每出现一次错误就罚款，每次反应无误就发少许奖金。

请猜一猜哪组测试者的警觉性最高？各位经验丰富的HR经理们一定会想：不是C组就是D组吧，因为人总是希望自己能够在竞争中胜出，或者人在“重奖之下”也往往个个都希望成为“勇夫”。但心理学家的实验结果却出乎意料：经测试，B组的警觉性最强。通过此项实验，进一步证明了激励的重要作用。由此可见，单凭业绩考核、奖优罚劣、业绩排名、末位淘汰等并不能很好地激励员工发挥潜力，而给予员工必要的信任、鼓励，却可以收获更好的效果。故而，领导不必担心员工“给点阳光就灿烂”，只要给予稍高于员工能力的、颇具挑战性的工作，配之以鼓励、信任的期许，相信一定会使员工成长得更快。

大胆授权

柳宗元在他的《蚹蝂传》里曾记载有一种名叫“蚹蝂”的小虫。这种小虫有个特殊的喜好：背东西。它见东西就背，而且东西越重它越喜欢。即使有人将东西拿下来，它也要再背上去，不知休息，直至把自己累死才罢。

世上怎么还有这么愚蠢的动物，竟然不知休息，直到把自己累死才肯罢休。先别嘲笑它，请先回答你是否也存在以下问题：

每到诸如重大谈判等关键时刻，我一不在场就准砸场；

工作中只要有一点我没想到，有一处我没事先叮嘱到，就准出乱子；

下属能力太差，做事情总让人不放心；

与其花上几个小时去教会下属，还真不如自己半小时就做好了，还省去了反复修改的麻烦。

正如“鞠躬尽瘁，死而后已”的诸葛亮，他为不负先帝托孤之重，亲率蜀军六出祁山。而由于当时“蜀中无大将，廖化为先锋”，诸葛亮事必躬亲，结果生生把自己给累死了。或许有人会说，诸葛亮也是不得已而为之，倘若刘、关、张等人在世，他也不必如此操劳，这不也是没有办法嘛！但反过来想一想，或许正是因为诸葛亮大事小事一手抓，人才没有得到历练与提升，才逐渐造成无人可用的局面。

其实在企业里，管理者感觉“手下的人总是不尽人意”也并非反常现象。管理学家劳伦斯·彼得经过研究发现：“在一个等级制度中，每个员工都趋向于上升到他所不能胜任的地位”，这就是彼得原理。所以在一个公司里，不胜任本职工作的人或许并不在少数，并且越是高层，越是关键岗位，任职者越多为不能胜任者，不是因为他不优秀，而是因为岗位的责任太大，肩上的担子太重。那么倘若遇上一批不胜任的下属，总是累得自己吐血怎么办呢？不妨学习一下老鹰的“育子之道”：在自然界，老鹰会把自己的孩子逼向悬崖，以迫使胆怯的雏鹰学会飞行。由于担心下属不成熟而不敢放手的高管们，也不妨反省一下，或许正是自己的这种“不放心、不放手”，才让公司养了一群永远也张不开翅膀的雏鹰。

甘当幕后支持

有一位业务员，非常能干，推销能力相当强，曾经在公司连续四年被评为“金牌销售员”。后来，他当了区域销售经理，走上了管理岗位。很快，他与下属之间的冲突也随之而起。为了蝉联“金牌销售员”的荣誉称号，他不是积极地向下属提供帮助，反而抢他们的订单。结果，他的下属纷纷离开了他，另寻出路去了。

管理者的最高境界是“无为”。作为一名出色的管理者，对于下属既不能不放手锻炼他们，也不能听之任之，由员工自生自灭。在很多时候，管理者需要扮演“幕后支持者”和“台后策划者”的角色。这意味着管理者将很少有机会像从前一样，站在前台接受观众的欢呼。所以，优秀的管理者们，请把过五关斩六将的风光留给能征善战的关羽，把一声断喝吼断桥梁使河水倒流的宏伟气势让给张飞去展示。作为一名出色的管理者，则应放眼于四海、着重于长远，关注公司整体利益，并亲手培育一批关羽、张飞式的业务精英，自己则甘愿充当忍受寂寞的幕后支持者。

松下幸之助说：“管理者以身作则可以说非常重要，但光是这样还不够，如何把工作交给部下是更加重要的事情。不久之后，部下必会善尽自己的职责，可代替上司的工作，能力甚至会超过上司。凡是拥有众多这类人才的公司或集团，必定会有长足的进步。”每一位卓有成效的领导者，都应该充分理解人类需求的多层次性、复杂性，切实做到关注员工的心理感受，注重关怀与鼓励，给予员工施展自己能力的空间，提供幕后支持，成为帮助、引领员工成长、成功的激励型领导。

（原文发表于《中小企业管理与科技·中旬刊》2012年第3期，本文作者为求是达明企业管理咨询有限公司咨询项目总监）