滚动需求预测

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杨浩/译

回顾2002年，Avon橡胶集团做出了一个具有里程碑意义的重要决定――降低预算的影响。Paul Clarke和Rob West为您讲述了变革之后的故事

Avon橡胶集团是一家主要从事设计和生产橡胶合成制品的英国公司。2002年时，公司设有三个业务部门，分别是两个美国和欧洲区的汽车零部件事业部，以及一个技术产品事业部（该部门生产的工业品包括从国防到日用设备的诸多种类）。公司预算和3年战略规划一直是管理机制的核心。这为公司的发展提供了安全保障：只要每个员工都与预算保持一致，公司就能达到预定目标。

但时任集团财务总监（现任公司首席执行官）的Terry Stead却担心，这样的预算机制会束缚公司的发展，并最终导致失败。预算毫无准确性可言，因为事实上，每当跨进新的财政年度，对当年营业收入和息税前利润的预测就会大大偏离预算的数据，预算的要求通常难以达到。随着时间的推移，经理们不得不拼命完成部门指标，却丢掉了来年的许多商业机会。同时，与投资者之间的交流也受到影响。许多时候由于预测发生变化，管理层的陈述不得不在新预算后做出修改。这成为投资者对董事会心存疑虑的一个重要因素。

Stead实施了一项调查，寻找Avon集团的经理们对以下问题的看法：预算执行的目的是什么？其重要性如何？执行的结果是否有效？得到的答案是：预算被应用于公司运作的方方面面，但事实上却收效甚微。（见表1）

当时担任美国汽车零部件事业部执行董事的Lee Richards说，预算给绩效带来的影响微乎其微，但却负担沉重。他提出自己所在的部门愿意进行滚动需求预测的试点，这意味着该部门将在一个特定的时间段内不断地滚动更新预测。

对于许多企业来说，这种激励仅仅是出于财务方面的考虑。但是Scott Maresh领导的部门财务小组意识到，一方面，他们需要大力推动这一系统工程，并尽一切可能提供帮助；另一方面，他们不得不让位于销售小组的主导决策。

要明白这一点的原因，我们需要更仔细地了解公司的业务模式。Avon集团生产的汽车零部件许多都销售给像福特、通用之类的授权贴牌生产商，但也有一部分销售给了其他制造商。这些厂商或者把从Avon买来的零部件经过加工后出售给授权贴牌生产商，或者直接转销给其他零部件供应商。在做预算时，Avon集团的销售经理必须清楚这上千种零部件到底用于生产哪种车型，他们同样必须知道对每种车型的需求量有多大，以及任何与改变或者替换这些车型有关的所有决策信息。财务小组在整个过程中都必须在销售经理的预测基础之上进行工作，因为对销售的预测不仅仅要估计销售收入，也同时要估计需要耗费多少成本，才能做到准确无误。这样，预算的工作对于每个人来说都是一件让人精疲力尽的事情。如果财务小组提议滚动需求预测必须在1年之内不断地多次进行，而且要求细致的程度与现有的预算相当，则可能发掘出很多有价值的问题，这正是公司所需要的。因此，最后达成的一致意见是，如果销售小组准备承担这个任务，那么就必须按他们自己的方式来进行。

2003年2月，滚动需求预测和相应的IT支持系统的建设工作正式启动。在之后的几个月里，以下这些要求逐渐显露出来：

o售小组将成为整个过程的关键客户，如果滚动需求预测能够为小组成员提供新的信息，他们就会从自己的利益出发，认真地维护这一机制；

o预测需要有一个明确的所有者；

o它们必须要避免受到业绩承诺和激励条款的影响；

o必须尽量细化，反映所有的有利和不利信息，并且能够将其转化为实际行动；

o预测形成的速度必须要大大高于预算。

为了尽可能地达到上述要求，销售小组需要一份对汽车产量的预测（最好能提示将要面临的困难），以便能将预测细化到单个零部件的层面上。而一些传统的预测方法，如通过历史推断并调整最优预测值等方法都不尽如人意。

Avon公司最终找到了一家能满足其需求的预测服务提供商：一家总部位于美国的名为“CSM全球”的汽车市场咨询公司。销售经理能够运用它提供的全球所有授权贴牌生产商的汽车制造数据来更新每月一次的滚动需求预测。

2003年8月，当许多技术方法改变之后，第一份滚动需求预测已经准备出炉。因为预测的结果并不能振奋人心，所以Stead和Maresh给了销售小组很大的勇气，让他们将这份报告公之于众。以往不好的预测在提交董事会前总要加以粉饰，虽然这次没有这样做，但却使许多员工如释重负。Avon集团终于有了第一份基于客观信息、真实可信的预测报告。

在此之后发生的事情也值得我们关注。首先，两个汽车零部件业务部合并，并在2006年8月管理层收购完成之后变更为“Avon汽车配件公司”。其次，新公司的市场及品牌管理总监Rob West开始掌控滚动需求预测，在他的领导下，公司大规模地在欧洲拓展业务。最终，滚动需求预测代替预算成为公司的核心管理工具。

滚动需求预测是伴随着使用者的需要而产生的，即使公司经历了巨大的变化，这仍旧不变。

作为预测使用者，预测结果的质量对于财务至关重要。因此，只要没有达到其标准，他们就会介入整个程序进行指导。但是，他们广泛邀请整体的使用者参与到这个原本专属于他们传统领域内。

从Avon集团完成了对他部门的收购之后，滚动需求预测的优势成为了Richards决策过程中的一个关键因素。Stead发起并耐心支持了这一极富挑战的变革，而对他的回报是该部门价值的提升。他认为公司因此而拥有更高的估值水平，其价值大约上升500万英镑。这一切都要归功于滚动需求预测提供的高质量信息保证。

我们认为，滚动需求预测需要满足以下五个主要标准，才能像Avon汽车配件公司一样从中受益：

o它必须要排除个人合约和激励条款的影响；

o它必须有明确的所有权，以便所有者能确实地享受到其带来的利益；

o从公司外部获得的信息应该以预测方法为核心；

o维护预测结果的一方必须同时也是预测信息的使用者；

o它必须能够影响决策，并最终引发变革。

要满足以上条件绝非易事，但我们希望通过Avon公司的经验能够为您具体实施滚动需求预测提供有价值的借鉴。

（Paul Clarke系Develin & Partners公司的资深顾问，为最早设计滚动需求预测的专家；Rob West系Avon汽车配件公司的市场及品牌管理总监。本文英文原文刊登于CIMA的出版物Financial Management）