中汽国际资金及预算精细化管理的实践

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摘要：资金及预算管理是资金管理的核心内容。加强资金及预算管理，对提高企业经济效益有重要意义。本文首先规范和将强资金管理基础工作、然后推行和完善全面预算管理、建立和完善内部控制体系，最后提出创新融资管理思路和方法。

关键词：资金管理 全面预算管理 内部控制 融资管理 实践

中国汽车工业国际合作有限公司（以下简称中汽国际）成立于2005年12月，由中国机电广告公司、中汽对外经济技术合作公司等六家企业重组而成，是大型中央企业集团、世界500强企业――中国机械工业集团有限公司的全资子公司。公司的经营范围涉及展览、内贸、进出口贸易、海外工程设备出口。近三年公司的战略规划是，以展贸结合（展览和贸易）两大业务板块齐头并进的业务格局。随着公司业务板块的发展壮大，对资金的需要越来越多，因此公司设立了资金预算部。资金管理和融资一直是中汽国际资金预算部的重点内容。

一、规范和将强资金管理基础工作

资金是公司运行的“血液”，在日常的财务管理中，首要的工作是资金的收支管理与调控。为解决资金收支不匹配、业务部门与资金管理部门对接的盲目性等问题，有必要为公司的资金收支管理工作，制定一个比较系统的管理程序、方法。为融资工作提供基础信息和服务支持，明确融资目的。

制定“资金管理程序、方法”，建立资金管理流程及基础工作记录、表格。其目的不仅是为领导和上级提供报表，而更重要的是帮助财务人员和业务员跟好的沟通，从而理顺业务部门与资金部门的关系，为资金管理和业务开展提供相互配合的媒介与平台。

在财务管理基础工作方面，公司系统梳理了资金管理流程，找出管理上的漏洞和缺陷，使资金管理活动有目的、有计划、有记录、有流程、有监督、有控制。

（一）流程记录的层次管理

实施资金计划管理，必须有一套连贯、周全的业务流程记录作基础，并在流程记录上进行不同层次的管理。

第一个层次：是业务员的日常业务流水记录（或台帐）、描述记录业务的全过程；第二个层次：是在日常业务流水记录（或台帐）基础之上产生的汇总表，即资金收支计划工作底稿、以及过渡性的购销计划、单个业务的收支安排；第三个层次：是业务部门的资金收支计划，是在工作底稿及购销计划、单个业务的收支安排基础上产生的；第四个层次：在业务部门的资金收支计划基础上，公司资金管理部门进行综合平衡。

（二）细化资金管理岗位的职责

机构设置精细化，中汽国际自2011年将财务部进行拆分调整，设立“资金预算部”和“财务部”，不相容职务分开，起到很好的监督控制，相互制约作用。中汽国际资金预算部又进一步细化岗位设置，对资金管理人员进行整合使用，设立资金滚动收支计划编制员、筹融资管理员、总管出纳、外勤出纳、单据审核员、记帐员、全面预算员岗位，各岗位人员由公司资金预算部统一管理。每个岗位都设立A、B角，和定期轮换制度。

二、推行和完善全面预算管理

推行和完善全面预算管理是实施资金精细化管理的重要保障，公司除了制定了《中汽国际全面预算管理办法》，内容涵盖经营预算和成本预算外，还做了以下工作：

（一）建立全面预算管理委员会，细化全面预算目标，建立健全全面预算责任体系

公司从2012年大力推行全面预算管理办法，中汽国际经过一年多的试运行阶段，经过不断改进，全面预算工作已经基本成熟。首先，企业的决策机构方面成立全面预算管理委员会，从领导层角度开展全面预算管理工作，并对全面预算管理工作的运行进行监督检查。其次，通过企业各个业务部门和职能部门共同努力实现预算目标。理清公司各个部门的权利和义务关系，这是全面预算管理顺利运行的基本条件。资金预算部将预算总目标划分成相应的分预算目标，规定执行分预算的具体部门，使得每个部门都成为全面预算管理的责任中心，然后再由资金预算部进行统一汇总编制及调整，企业整体形成一个全面预算管理的责任网络。

（二）细化预算方法

公司近几年平稳发展，业务量水平稳定，根据此情况，采用固定预算编制方法，同时为了保证预算更为合理有效，定期进行或者根据需要进行调整。（如：中汽国际全年的全年预算在年初编制及审定完成，4月份第一个季度过后进行修正。7月份进行半年调整， 10月份为年末再进行一次调整。具体情况再根据企业实际情况而定。）

（三）细化预算编制

在编制预算前要求各部门编制工作计划任务书，明确预算年度的主要工作和所需，在工作计划与预算之间建立起对应关系，提高预算编制质量，也为预算审核和预算执行监督提供依据。首先，充分做好准备工作，要求各业务部门预计下一年度经营目标；然后，编制部门预算和归口管理预算，具体分为两个阶段：费用预算；部门年度利润预算表；最后，全面预算的编制和汇总。

（四）细化预算管理过程

资金预算部在编制公司全面预算的同时，按照“预算执行情况管理工作记录（台帐）”的形式，编制和建立“归口管理费用预算执行台帐（格式）”，将其中的预算项目和数据填好后，提交财务部和归口管理部门，作为日常管理登记用，便于预算的控制和监督执行。

三、建立和完善内部控制体系

公司理顺资金管理体系，保证资金的安全、完整，保证资金收、付业务的合理、合法和有效，保证资金收、付、存信息的真实可靠，在实际工作中不断细化各个控制政策与程序，对过时的或者不精细的内控制度进行修订和完善，建立规范有序的内部控制运行机制。资金内部控制体现在以下四个方面：分工控制、收入控制、支出控制和相关票据、印章控制。

（一）资金分工控制精细化

坚持不相容职务分离、任用高素质人员办理资金业务、岗位定期轮换或合理AB角色，明确每个岗位在资金控制中职责。

（二）资金的收入控制规范化

对收取款项，不论现金和转账必须填具收款单作为原始凭证，及时足额入账，及时银企对账，强化货币资金控制。尽可能使用转账结算，严格限制现金结算，现金收款及时送存银行，避免“坐支”。

（三）资金的支出控制信息化

建立严格授权审批制度，明确审批人的授权批准方式、权限、程序、责任和控制措施。审批过程中各职能部门中根据“中汽国际全面预算”及“资金滚动收支计划”进行控制，按照“有预算部超支，无预算部开支”的原则严格把关。

（四）财务印章控制严格化

总起国际资金部严格遵守财务印章由专人保管，个人名章应当由本人或其他授权人报关，不得由一人保管支付款项所需的全部印章。付款需要签章必须严格履行签字或盖章手续，并进行登记。

四、创新融资管理思路和方法

筹融资也是资金预算部重要的工作之一，中汽国际成立之初，寻求发展过程中面临最大的困难就是资金问题，当时公司底子薄，没有任何业绩，没有任何资产可以抵押，融资规模为零。

（一）筹资之路上面临困境要大胆创新

当时的中汽国际一方面要大力开拓业务，另一方面需要资金作为保障。面临这种局面，我们寻求突破口，经过多方努力争取到强大的上级单位“中国机械工业集团有限公司”的担保，在中国银行成功获得6000万的开证授信额度，使得公司业务顺利开展，从此打开公司融资大门。此后中汽国际开辟以项目融资模式，采用企业、银行和信用保险公司三方共同合作，利用保单做抵押等等的融资模式，经过8年的发展，今日的中汽国际已经储备充足的融资资源，金融机构多达18家，融资规模达到20多个亿，而且逐步撤销担保，采用信用免担保形式，业务品种齐全，完全覆盖公司各个业务板块使用。

（二）为企业发展当好管家

结合对宏观经济形势和国家有关政策做好融资决策。从2008年中汽国际就涉足出口古巴贸易，该国贸易采用360天和360天以上的信用证方式收款，而供货方一般在货物发运前收到现汇，这使得我们的应收账款期限长，资金占压量大。另外，由于该国是属于受美国制裁的国家，因此很少有银行愿意做该国有关的业务，因此操作上受到种种不确定因素困扰等特点。最先支持中汽国际做出口古巴360天押汇的银行是中国银行。但好景不长一年后中行宣布暂停，并一直未恢复，公司业务一度受到很大影响，我们四处奔波调研，正好此时联系到交通银行也可以做出口古巴360天押汇，而且利率较低，使得这几年公司古巴业务一度做的红红火火，正当大量签单发展此业务时候，2013年7月唯一可以做出口古巴押汇的交通银行也因宏观政策问题宣告暂停，中汽国际又一度陷入焦虑，单子签了业务必须执行，这又是对资金部人员的一次挑战。在这种情况下我们一方面广泛联系其他金融机构进行工作推动，另一方面寻找替代融资产品。多次进行研讨，计算融资成本和比较，选择更加适合操作和利率低的融资替代品，最终采用半年的进口开证议付转半年流贷的方式，使得该业务得以顺利开展。

参考文献：

[1]《中汽国际全面预算管理办法》

[2]《中汽国际资金收支计划编制及管理执行办法》