刍议商业银行柜员岗位视角下的绩效考核
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(一)柜员岗位级别与绩效工资紧密衔接
本文所指的绩效工资是除了基本工资之外的工龄工资、岗位工资和奖励工资的总和,主要针对岗位工资和奖励工资。绩效工资的实施主要是为了推行以激励为主、鼓励先进、奖惩分明、效率至上的薪酬分配制度。当前商业银行实施柜员等级管理制度,不同级别的柜员享有不同等级的绩效工资。而绩效工资占员工全部收入的一半以上,有的股份制商业银行甚至能达到70―80%。这就是说,柜员的级别越高意味着其总收入会越高。据了解,几乎绝大多数商业银行对柜员的等级评定主要依据行龄、工作业绩量、年度各项考核成绩及获奖荣誉等。人力资源部会定期组织柜员进行定级、晋级考试。由于各项指标对柜员的级别设置至关重要,柜员在繁忙工作之余,必然要利用休息时间应对考试考核和各项评比,劳动强度可见一斑。当然,随着工作年限的增加,工作经验的积累,这种强度和压力也会相应得以改善。商业银行对柜员的考核内容也根据工作岗位的不同做相应的调整。
(二)柜员岗位职能与绩效工资挂钩
柜员因岗位不同、业务职能不同,即便级别相同,所获取的绩效工资也存在较大的差异。以杭州为例,平均来说各商业银行零售业务部柜员的年收入在8―10万元左右,而同级别的储蓄或会计岗柜员的年收入大约在6万元左右。假设其中基础工资的占比有50%的话,那么差距反映在绩效工资部分大约为1―2万元。这还是保守的估计。岗位的不同所造成的收入差距主要是因为有些岗位的业务提成较高。以零售部为例,其主要任务是负责金融产品的营销,而营销业绩又是银行绩效考核的主要内容之一,收入自然会水涨船高;当然,收入高低与工作压力也是相辅相成的。相比之下,储蓄和会计岗因为办理的主要是对公对私传统业务,营销产品业绩考核内容占比较少,市场直接参与性较弱,收入会有一定程度的回落。
(三)柜员岗位技能水平作为绩效奖励的依据之一
随着商业银行从单一柜员制模式向综合柜员制模式的转变,柜员岗位技能培训和要求也越来越规范化、规模化。目前杭州各主要商业银行基本每季度对柜员进行业务技能考核,并把考核结果与岗位定级乃至绩效工资联系起来。考核内容根据岗位需要设定。针对储蓄岗位,银行要求柜员必须达到点钞、识假、打字等技能标准;会计岗位柜员必须通过传票、打字的技能考核。对考核均达标者发放全额绩效工资,甚至对成绩突出者给与额外的奖励;对考核未达标者按规定扣发一定比例的绩效工资。绩效考核与职业技能的衔接,不仅提高柜员加强岗位技能训练的外部压力,还增强柜员职业生涯发展规划中的内在动力。
(四)绩效工资实现了柜员岗位的良性流动
商业银行要想在柜员岗位配置、绩效奖励、产品市场定位之间达成协调,必须要真正实现柜员岗位间的良性流动。目前,商业银行人员流动呈现如下情景:流失到其他银行的员工以中高层为主。据不完全统计,杭州各商业银行中高层流失率仅2008年大约为15―25%,主要是由国内商业银行流向外资银行;而一线柜员的流失率却很少,大约仅为6%,主要在于柜员多为新入行员工,起点较低,二次就业途径少,各行待遇相对均衡,岗位差异性不大等因素。但行业内柜员之间的岗位流动却呈现上升趋势。除了因为绩效收入的差距之外,还由于大多数柜员认为零售岗位工作挑战性强,接触的客户群体层次较高,相对自由、灵活等特点,对个人长远发展可能更有利。实施绩效工资不仅能较好地实现柜员岗位按能力、成绩等综合因素达到较为合理的优化组合,而且银行产品定位与柜员岗位分工也越发明确了。
二、商业银行柜员岗位视角下的绩效考核问题
(一)单一的岗位责任制对柜员长期发展形成“瓶颈”
商业银行要想走大、走强必须要拥有大批素质高、业务强的中流砥柱。对人才的吸纳和培养一直是商业银行管理的核心内容。但同时,有些商业银行为了追逐短期的投入产出效益,缩短柜员顶岗实习培养期,减少人力资源成本,往往采用柜员定岗定编制度,安排柜员在固定的岗位上做单一的业务,以求在较短的时间内把柜员塑造为单项业务“专家”,即便出现柜员流失,也能在较短的时间内补充新的岗位能手,对柜员的绩效考核内容及量化指标也容易执行。因而造成如下的情况:柜员可能是办理银行卡业务的精英,却不熟悉基金业务的操作要领;其可能是储蓄业务的能手,但不懂得个人外汇业务的知识和流程。
(二)一切向绩效看齐难以界定柜员岗位职能
一切以绩效论成败的考核方法存在很多弊端。例如:大堂经理利用一切时机向客户兜售本行的基金、保险产品,不管客户是否有此需求或者此项产品是否满足客户的购买能力;储蓄柜员利用业务间隙热心推销信用卡产品而对于传统业务的受理则推三阻四,搪塞应付。笔者认为一味追逐绩效考核成绩而忽视客户风险隐患的现象必然割裂了行业、员工、客户三者利益的统一,不可能达成长期的合作与和谐。
解决这一矛盾的方法,首先在于应摆正柜员岗位绩效考核的出发点是什么的问题:是为了单纯追求业务数量,还是追求质量与数量的统一?如果是追求质量与数量的统一,那么如何协调传统业务和中间业务的关系,制定较为公正合理的绩效考核指标体系是化解矛盾的关键。其次还要摆正个人利益和集体利益的关系,既不能否认柜员工作业绩,也不能忽视业务团体的力量,没有协调分工、精诚合作,什么成绩都子虚乌有。只有银行、柜员、客户三者利益达成统一才能做到长期的共赢共存。
(三)绩效考核的内容和方式有待于完善
目前商业银行对柜员的绩效考核内容主要依据各项业绩指标的完成情况,通常以季末或年末业务量的静态值作为参考标准;考核方式也比较单一,主要体现在业务量评比、技能考核成绩、出错率以及有无客户投诉情况等方面。绩效考核追逐量化指标必然造成柜员岗位定编定量,也会导致银行过分注重一些静态的量化指标而忽视动态的发展过程。
科学合理的柜员岗位职责是权责分明、授权清晰、管理协调、监督有效的统一。既要明确岗位分工,又要做到科学、合理的良性流动;既要授权监督,又要体现协作管理。只有这样,商业银行柜员才能真正走出传统“一岗终身”的模式,设计长远的职业发展规划,从闲暇时间依然忙于推销产品的劳作中解脱出来,提取一些时间和精力耕织于业务和技能的学习以提高自身的学习与创新能力,把个人的收益与行业、客户的利益联系在一起,忠诚于自己的岗位职责,忠实于客户,忠实于企业。
(朱维巍,1972年生,河南焦作人,浙江金融职业学院金融系讲师。研究方向:教育基本理论)