王冬雷:“老大”哲学

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穿草鞋的能跑过穿皮鞋的吗?绝对能。

安徽蚌埠人王冬雷就曾经脚踏草鞋跑出了火箭速度，他用了5年时间，把一帮“穿皮鞋”的欧美公司赶出美国面包机市场，成为“面包机大王”：又在1年时间里，蓄谋已久地用“王家独门暗器”将身怀绝技的美国高手一一打翻在地，进而独霸全球烤箱市场：电炸锅、电水煲、咖啡机……这个穿草鞋的中国人已经将德豪润达打造成为全球第二大小家电制造企业，并成为中小企业板开板“新八股”之一，

一个刚刚挤入LED领域的新兵蛋子能在3～5年之内成为行业翘楚吗?王冬雷在2009年斥资60亿在芜湖打造中国最大的LED产业基地，并号称3～5年之内产能在行业内排名数一数二，成为LED行业的霸主。

然而，在“乱拳打死师傅”的中国市场，这个真有可能吗?深得韦尔奇管理之道的王冬雷坚信，只要坚定贯彻老韦的“数一数二原则”，一切皆有可能。

《参考消息》的活广告

如果王冬雷的第一桶金也像李嘉诚老爷子那样家喻户晓，发行量多年盘踞中国第一的《参考消息》销量估计还得再上一个台阶，而诸如3158致富网之类的创业网站大概也只有改行或者关门大吉。

当年，就是《参考消息》上一篇关于面包机的小豆腐块，让王冬雷决定自己创业并跻身面包机行业，最终成就全球最大的面包机王国。

1991年的一天下午，中国船舶工业总公司的工程师王冬雷无意间翻开《参考消息》，看到一个关于当年美国新产品的销量排名。第一名是刚刚面世的笔记本电脑，第二名则是同样让中国人陌生的“面包机”。

一个做面包的机器也能同笔记本电脑相提并论?读了几遍后，王冬雷把报纸叠好，放在包里，心中还是十分纳闷。紧接着，他走遍了北京的大商场，四处向人打听：“哪里有面包机?”

踏破铁鞋无觅处，得来全不费工夫。最终，他在一个朋友家里发现了这种家用面包机，顿时，王冬雷眼睛直泛绿光。

他朋友望着王冬雷的眼神，冷汗直冒。心想，哥们你可别吓我，也不是什么稀罕物件，送给你得了!

从此，这台面包机就陷入了水深火热之中，遭遇之惨令人泪下。每天晚上，都得被王冬雷蹂躏得死去活来，拆了又装、装了又拆，就连一个小部件都不放过。就这还不算完，等研究完构造之后，他还买来面包粉，用这台伤痕累累的机子自己做面包，从而查找这台面包机的优缺点。

等到这台面包机寿终正寝后，王冬雷终于明白了，要想研制出适应市场并且超过这台面包机的产品，必须进行全自动控制，设计一套控制程序。不过，这可难不倒工程师出身的王冬雷。从此，他又钻研起电脑技术。

各项技术设计完备以后，他将自己的设计方案向可能投资的朋友展示，得到了他们的认同，并投入资金开始试制样机。

从看到《参考消息》的那个下午开始，到面包机样机试制成功，王冬雷花了5年时间。

1996年春天，王冬雷辞掉公职，带着筹集的资金，从北京来到广东珠海，创办了华润电器有限公司，这也是现今广东德豪润达电气股份有限公司的前身。

不过，创业之初，德豪润达基本上就是个草台班子，要名气没名气，要资金没资金。因此，对于王冬雷来说，当务之急就是把产品卖出去，还得把钱要回来再扩大生产。

其实当时，摆在王冬雷面前的有两条路。一个选择是在国内市场，另外一个就是进军海外市场。

然而，精明的王冬雷经过对比，却选择了难度相对偏大的美国市场。理由现在听起来尽管有点无厘头，可在当时却相当正确。

王冬雷告诉《徽商》：“当时产品本来准备在国内卖的，但是一想到货款被拖欠的概率，心里有些忐忑。要知道，就我当时的实力，一笔货款的延误就会让我破产。相比之下，当时的美国人还比较靠谱，一旦货卖出去了，钱也能及时收回来。”

就这样，穿着草鞋的王冬雷一头扎进美国市场，不过，开辟市场之艰辛让王冬雷记忆犹新。

作为公司老总的王冬雷干起了业务员，亲自去北美、俄罗斯和其他欧洲国家推销产品。那段时间，他几乎每个月都要背着样品出国推销，乘经济舱绕地球飞一圈。为了省下100美元的寄存费，去哪儿都要拎着样机。即便如此，王冬雷在最初的2年里，并不太遭人待见，像Salton这样拥有世界顶级面包机品牌的大型公司，别说约见老总，即便是想博得一个普通办事员的亲切接见也得等上个三五天……

不过，酒香不怕巷子深。王冬雷的面包机还是有两把刷子，不但价格便宜，还是全自动控制。当时，其他的面包机头一天晚上烤制，第二天早晨才能食用。而王冬雷的面包机烤制面包只用50多分钟，早晨起床，插上电源就忙别的，等洗涮完毕，面包也就烤好了。

凭着价廉物美，德豪润达迅速打开了市场。王冬雷也从创业之初四处“求爷爷告奶奶”的“孙子”摇身一变成为了“大爷”，订单如雪片一般，源源不断。

最终在2001年，德豪润达的面包机市场占有率已经达到40％，坐上了全球第一的宝座。

一拳就将对手击垮

“创业之初的5年之中。除了面包机，我什么都没做。”王冬雷似乎将其成为“面包机大王”的功劳大半归功于此。

原来，王冬雷一直以来都是“世界第一CEO”韦尔奇的忠实拥趸，韦尔奇首创的“数一数二原则”已成为其企业管理的第一要旨。

“企业要取得跨越性发展，一定要抓住一个产品，做到行业老大。其实，做生意不在乎你做什么，抓住一个东西，做到这个行业的老大，就成功了一半。跟下来，再做相关产业扩张，这是一个比较稳妥的办法。”素来语速缓慢的王冬雷说起“数一数二原则”时嘴里奔出的单词出奇得快。

德豪润达首先抓住面包机这个产品，做到全球老大，接着再做烤箱，也做到全球老大。不过，做全球老大，面包机花了5年时间，而烤箱就只用了区区1年。

“其实，面包机是连打带蒙，很有点运气的成分。不过，烤箱那绝对是运筹帷幄、一击必胜的正规战争。”相对于面包机，将烤箱做到全球第一似乎更让王冬雷感到自豪，“布好阵去打，而且一打就赢!”

通观此役，王冬雷所用战术深得孙子兵法真髓。

第一招，自然是知己知彼、百战不殆。2001年初，王冬雷将美国市场主要生产厂家的所有型号烤箱一股脑买来，又是一番“辣手摧花”之后，这些烤箱的技术特点王冬雷了然于胸。并在当年，德豪润达成功推出最先进的CBM650电烤箱。而此时，那些美国厂商们根本不知道王冬雷是哪位仁兄。

第二招，合纵连横，寻找靠山。背靠大树好乘凉，在美国零售业，沃尔玛绝对是当之无愧的NO.1，要找靠山，谁能比沃尔玛更加靠谱，更加罩得住?于是，王冬雷费尽心思，使尽一切手段诱惑沃尔玛，终于攻下了这座山头，沃尔玛成为其战略合作伙伴，同意让他的烤箱大规模进入沃尔玛卖场，而且占据最佳位置。

第三招，压低价格，出奇制胜。在2001年时，美国90％的烤箱都是美国本土制造，每台售价在39.9美元。王冬雷刚刚进去，就联合大哥沃尔玛做了一次Promotion(促销)，以颠覆性的价格24.96美元一天卖了12.5万台。此时，美国三大烤箱主要

生产厂商一下都被打蒙了，“打价格战也不能像这样不靠谱吧?一下就降15美元!这买卖还做不做了?”无奈之下，美国人只能降价销售以求反败为胜。

第四招，乘胜追击，致人死地。美国烤箱厂商万万没有料到，已经“狠毒”如斯的王冬雷还会再出重拳，非致他们于死地不可。就在第一次降价促销后不久，王冬雷又将价格一次性拉低到19.96美元。此时，王冬雷烤箱的价格已经相当于美国厂商价格的一半。“我当时的政策非常明确，这次进军美国市场，一定把美国三个工厂彻底打败，逼着买家买我的东西。”王冬雷的战略清晰无比。

成本居高不下的美国厂商此时也已知晓，大势已去也。于是，三大美国烤箱厂商同时举手高呼：“投降!烤箱你一个人玩去吧，我们改行，此生决不再踏入烤箱市场半步。”

就这样，凭借良好的成本控制能力及新技术的应用，在短短的一年时间里，王冬雷创下了一个型号年销量100万台、占全美烤箱当年销量25％份额的奇迹。

“价格打得太狠了，一拳就把他们击垮了。”王冬雷也觉得于自己下手过于“毒辣”。

品牌是可以买的

此后，王冬雷陆续将触角延伸到电炸锅、电水煲、咖啡机、食物处理器……德豪润达也通过ODM方式，与世界知名企业达成策略同盟，闯出中国小家电制造企业参与国际市场竞争的漠式，成为全球小家电制造行业的翘楚。

不过，由于创业初期战略完全向海外市场倾斜，德豪润达一直没有在中国市场进行布局，白白丧失了一个13亿人口的市场，这也让王冬雷非常被动。

“未来，只有拿到中国市场占有率的第一，才能保住现在全球第二的位置，才有可能登上全球第一的宝座。”王冬雷深知德豪润达已经到了必须开拓中国市场的阶段了。

可是，在中国市场，如果采取在美国烤箱市场上那种价格战来挤垮对手，难度相当之大。因为，在中国，大家都是成本控制的高手，身经百战。光凭价格战这一招鲜，就想吃遍天，最后指不定谁玩死谁。

大家都是价格战高手，那又该如何是好?王冬雷冥思苦想后，恍然大悟：“既然大家武功路数相同，那就只有拼内功了……”

如何修炼内功?王冬雷选择的是品牌战略。在王冬雷看来，要想获得比同行更高的利润，你要么有一流的品牌，要么拥有核心技术。

“给人扛包扛烦了，在小家电领域，替别人做ODM的利润比刀片还薄。”王冬雷向记者解释，“他们用德豪润达的产品贴上自己的牌子，赚取的利润却是我们的数倍。”

然而，让人诧异的是，已经确立了今后将主打品牌战略，王冬雷却根本没想过在小家电领域创建自己的品牌。

“自己创立一个品牌自然好，但在强势文化品牌的格局下，中国企业独出心裁创国际品牌的难度非常大，成功的可能性微乎其微，即使成功了，价值如何也是一个问题。”王冬雷对于中国企业创建国际品牌并不看好。

其实，在王冬雷的理解中，品牌就是一种商品，是商业竞争的核心手段。如果要进行品牌竞争战略，你所做的品牌必须是高增值品牌，品牌如果不能带来增值，就没有任何意义。在美国或欧洲市场，同样的产品，贴上不同的牌子，价格能差出一倍。一倍意味着什么?行业利润在8％、7％、5％，一倍就是百分之十几、二十，这就是品牌的重要性和品牌的价值。所以德豪润达要做就做高增值品牌。

“‘儿子’长得漂亮就行了，不一定非得自己生的。”王冬雷这句话尽管看起来像玩笑，然而细细一品，却可以发现，其中蕴含着许多商业真谛。

因此，2004年，王冬雷决定直接收购别人已经成熟的一流品牌，并以其作为核心竞争力搏杀中国小家电市场。

选择2004年作为进军中国市场的元年，与当年德豪润达在深圳中小企业板成功上市有莫大的关联。得到资本市场的支持，已经位列全球小家电老二的德豪润达如虎添翼，已经拥有了对小家电或家电用品行业相关的、著名的品牌兼并或收购的实力。

此时，小家电著名品牌北美ACA进入了王冬雷的视野之中。

王冬雷向记者介绍，虽然ACA从2003年才启动中国小家电市场，但在2004年，就已在全国设立了多个办事处，“ACA”品牌产品已经进入包括北京、天津、上海在内的国内32个大中城市，并已进入近20个城市的百货商店、电器专营店和国际连锁店。

“ACA凭借精湛的专业技术和独特的创新理念，赢得中国消费者认可，已经成为中国家电市场逐渐引人注目的新品牌之一。德豪润达选择ACA，既可以用最小的成本建立自己在小家电市场上的品牌声誉，又可以大大缩小小家电品牌建设的周期。”

于是，2004年，德豪润达正式收购ACA北美电器(珠海)有限公司70％的股份，获得其在中国市场以及亚洲市场的品牌使用权。凭借这个品牌，王冬雷在中国及亚洲区域推出全方位的产品线。

拥有了其他中国厂商所不具备的“玄门正宗内功”――高增值品牌，德豪润达在进军中国市场后，所向披靡，并最终在2007年，德豪润达以1.2亿元的销量、36％的市场份额占据国内电烤箱首位，面包机的市场销量也排行第一。而王冬雷也终于如愿以偿地成为了中国国内市场的“小家电大王”。

巨大的LED蛋糕

然而，也正是2007年称霸中国市场之后，王冬雷陷入了纠结之中。

“我曾跟格力朱江洪董事长说，你只是空调做了一个世界第一，就成为了中国500强；我在小家电领域都做了N个世界第一，销售额也才几十个亿。”王冬雷酸溜溜地告诉《徽商》：“当时，我就在琢磨，得换个行当了，找一个市场前景更大的产业，然后去那边当老大。”

其实，这也是“韦尔奇管理之道”的第二重境界。

那就是企业家一定要能够洞察到那些真正有前途的行业并加入其中，并且要坚持在自己进入的每一个行业里做到数一数二的位置――无论是在精干、高效，还是成本控制、全球化经营等方面都是数一数二。

这一次，王冬雷把目光投向了LED(半导体发光二极管)项目。在足足24个月的市场调研后，2009年初，王冬雷终于确定，LED正是他需要的产业。

“相对于小家电行业，LED绝对是一片广阔的蓝海，”王冬雷十分兴奋，“小家电整个市场也就几百亿的规模，然而，一旦LED产业成熟起来，市场规模将会是万亿级别。如果德豪润达成为LED老大，以后咱们谈企业规模，百亿以下免开尊口。”

看着记者略带迷惘的眼神，王冬雷笑了，“真的，这块蛋糕大得让人想不切一刀都难。”

在王冬雷的解释中，记者了解到，LED市场规模着实大得有些恐怖。仅仅在LED应用层面(包括LED显示屏、LED背光源、LED照明)上，未来市场规模就将达到万亿。

LED显示屏大家现在都很熟悉，尤其是2010年4月30日晚，在上海世博会开幕式上，一台10,000平米超大LED显示屏横空出世，成为全场焦点，也让全球领略到了LED显示屏的巨大魅力。

据统计，目前，全球LED显示屏市场已经达到了500亿的规模，然而，在王冬雷这个业内人士看来，这仅仅是LED领域

中最不起眼的一个小不点。

早在几年前，LED液晶电视引发了一场电视革命，各大厂商都在标榜自己的电视如何高科技、画面如何优质，把消费者忽悠得晕头转向。其实，LED液晶电视的核心技术也就是一块小小的LED芯片组成的背光源。

当然，这个小玩意还真值得重视，现在LED背光源在电视领域的应用就已经造就了一个千亿市场，再加上在手机、笔记本电脑等等领域的应用，背光源市场规模相当可观。

然而，与LED照明的远大前程相比，无论是LED显示屏或是LED背光源，那都是小CASE。“大家纷纷涌向LED，其实都是奔着LED照明而来的。”王冬雷告诉记者。

而且，在王冬雷看来，无论如何“吹捧"LED照明都不为过。

要说到高度，直接就可以将其称为第三次照明革命。巧合的是，人类史上三次照明革命都是王冬雷的偶像韦尔奇所在的GE公司推动的。

第一次革命就是GE创始人托马斯・爱迪生上世纪初发明了灯泡，人们的照明方式第一次发生了革命性的改变；之后的第二次照明变革出现在上世纪三十年代的经济萧条期，GE的伊曼发明了节电的荧光灯，照明行业也随之开始朝着注重光照效率的时代迈进；而第三次革命则是GE在1962年率先发明了首个可见LED，将照明革命推进到了节能环保的时代，可惜的是，这第三次革命尽管序幕早已拉开，却迟迟没有爆发。

即便是往小了说，大家俗一点谈钱、谈市场，也足够将你吓一跳。

“现在全球照明市场总规模大约在2万亿左右，如果把现在的照明灯泡全部换成LED灯泡，市场规模还将膨胀3倍。”王冬雷对这块“大蛋糕”垂涎欲滴。

而且，这块蛋糕绝对是当下流行的“有机绿色食品”，环保人士的挚爱。

据测算，LED灯泡比白炽灯节能90％，比日光灯节能60％，寿命却是白炽灯的100倍。如果中国所有的灯泡全部换成LED，每年将省下2座三峡大坝的发电量。

未来的LED霸主?

一个新兵蛋子就想将“有机绿色”蛋糕中最大的一块抢走?一些LED行业中的“老油条”们包括一些分析人士都对王冬雷颇不以为然。

如果真以这么轻视的态度看待王冬雷以及德豪润达，那么这些现在的大哥们就危险了，在王冬雷的组合拳下，他们江湖地位朝不保夕。

这次，王冬雷玩的可不是价格战，那都是真刀真枪的厮杀、资本与技术的博弈。当然，招数仍然是组合拳。

第一招，自然又是知己知彼、百战不殆。别人以为王冬雷是新兵蛋子，可人家清楚自己的实力。除了被称为第三次照明革命外，不就是LED嘛，也没有多少神秘之处。别以为家电行业就不会做LED，全球目前做得最好的LED企业全都是传统家电大鳄――GE、松下、飞利浦……

“其实，LED工艺流程与除芯片外的原材料和小家电很接近，对于德豪润达而言，只是电气行业基础上的相关多元化。”王冬雷将自己的绝技展露无遗，“今后，我们会把德豪润达的技术研发、品质控制、低成本制造及全球销售渠道等优势全部移植到LED项目上。”

“我希望德豪润达能尽快成为中国LED行业最著名的公司。”王冬雷野心十足。

第二招，出兵神速，作战骁舅。就在2009年，王冬雷决定进军LED行业后，就迅速出手，一举并购广东健隆光电科技有限公司、深圳锐拓显示技术有限公司，开始了他在LED行业的第一波进攻。战功之显赫令人侧目，德豪润达2009年财务报表显示，LED产业收入达到1.72亿元，初具规模。

而作战之骁勇更是令人胆寒，一个初出茅庐的LED厂家竟然成为了上海世博会的合作伙伴，上面所提到的10,000平米超大LED显示屏正是出自德豪润达。下手快而且狠，此等人物、如此企业岂可小视?

第三招，大兵团作战，横扫产业链。在王冬雷眼中，做不成行业老大是不可容忍的。

兵马未动，粮草先行。2009年10月29日，德豪润达召开临时股东大会，审议通过公司定向增发募资15亿进军LED行业的议案，此举让王冬雷拥有了足够的启动资金；2010年2月1日，德豪润达在芜湖与韩国Epically公司宣布合作，Epicauy的所有技术授予德豪润达有偿使用，这也让王冬雷拥有了LED核心技术，德豪润达也成为中国首家拥有自主知识产权的LED企业。

在储备了足够的粮草后，王冬雷终于开始进行大兵团作战，2010年2月在安徽芜湖斥资60亿元打造中国最大的LED光电产业基地，并将覆盖LED照明产业的产业链上中下游。

同期，公司与韩国Epically公司共同投资运作的MOCVD项目，总投资37亿，分三年建设，专门用于生产LED照明上游核心产品――外延片。基地预计在2012年全部建成，并将形成180亿元的销售产值。

有意思的是，在新兵蛋子德豪润达入驻芜湖之后，中国LED大鳄三安光电也瞄准了芜湖这块宝地。

尽管成为老大是王冬雷进军LED之初就许下的宏愿，但是其实在他心中，还有一个更大的心愿。

“对人类来说，LED照明无疑是革命性的，对于一个企业家来说，能够碰到这么一次机遇是天赐的，因此，我一定要在这个领域尽自己的力量，通过我所擅长的成本控制能力，将LED在人类的节能照明领域的应用提前24个月，这就是我最大的心愿。”

在采访结束时，王冬雷神秘地对记者说：“不管未来发生什么，我们都将创造一个奇迹。”