全球供应链下的物流战略(下)

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通用汽车公司（以下简称“通用”）的供应链史无前例地全球化了。由此，在全球范围内合理地调配和使用物流资源，成为保障物流效率和降低成本的重要途径。通用物流的全球化运作能力逐步彰显。

在洲际闻推进联合运输

通用在管理全球原材料管网上投入了很大精力。对于洲际间的货物运输，通用十分青睐于联合运输的方式，甚至不反对与竞争对手及供应商一起开展联合运输。

“通用在向全球化生产迈进，仅仅在泰国，2012年产量就实现了176%的增长。”负责通用全球物流和多样化供应商管理的执行官Christine Krathwohl（以下简称K）说。高产量的背后不仅是可观的销售业绩，还有可能居高不下的物流成本。因此，通用物流的全球化运作在“精打细算”方面不遗余力。

在通用的全球物流运作中，亚太地区占据了洲际间货物流动的中心位置。到2013年，通用已在中国、韩国、泰国、巴西、德国、美国、墨西哥及印度都设立了货运点。其贴牌加工厂商则经由几个不同的货运处理货物。而到联合运输站点的物流作业，则是由货运来负责的。

目前在与货运的合作过程中，让K所在的团队比较头疼的，是如何杜绝出现通用原材料与其他一般货物被一起运送的情况。K希望通用的零部件都能够整箱运输，或者与通用公司的其他原材料一起共同配送至工厂。

“我们不希望零担运输的情况不断出现，因为那会使我们失去可视性和可控性。”K说。她认为与纯粹的零担相比，通过集装箱来运送通用的物品，虽然不能充分利用空间，但能做到更加快捷。更重要的是，可见性更高。

但K很乐于与其他汽车制造厂商以及各级供应商共享集装箱运输空间。尽管通用的原材料运输量使其他生产厂商都相形见绌，但是贴牌加工厂商或者交货周期与货物可见度与通用相一致的各级供应商，能够帮助通用尽可能地将集装箱填满，这一点通用也十分重视。因此，通用十分乐于推行这种方式的联合运输。

在北美地区，通用已经成功实现了联合运输。在田纳西的Juliette和德克萨斯州的Laredo，通用与克莱斯勒共用了货运。“我们正在就提高运输容积向货运提出建议，告诉他们我们非常乐意与其他生产商一起合作，从而提高联合配送水平”。

“我们正在努力推动洲际间业务的物流流程设计，以便能更好地实现循环利用。”K说。她介绍，在过去5年内，从汽车制造厂商那里流出的包装箱数量翻了一番。这个增长是由汽车在全球不同地区进行制造而产生的。而由于通用在不同地区（如美国和巴西）合作的供应商和使用的联合配送点不同，就失去了共享回收包装箱的机会，无法实现循环利用。在这方面，联合运输同样显现了其优势所在。

K并未预测通用公司洲际网络的变化趋势，她深信对贴牌加工厂商而言，从一开始就进行联合配送是最好的方案。而为了提升联合运输在计划和运作环节的可视性和可控性，K正试图通过物流小组以及货运来建立更密集的运输网络。

全球化下的区域化拓展

过去的10年，贴牌加工厂商遵循或者说是领导了在采购成本低的国家进行贴牌生产的趋势。但是，企业的质量、库存、风险以及物流成本的综合考虑，结束了这种趋势，特别是汽车生产商寻求降低企业总体运行成本的动力，结束了仅仅追求低采购成本的方式。

在这一趋势下，通用的洲际货物流量激增。伴随着包括墨西哥在内的生产和采购基地的重要性的提升，通用正在逐步提升远程采购能力。事实上，通用正在面临着实实在在的挑战，毕竟，其采购零部件的渠道是单一的，但是生产却是全球性的。

到现在为止，通用针对远程运输采取的各项措施，目的都是为了减少可能新增加的工具投资成本。但随着运输量的增长，在增加工厂、采购渠道，以及新增物流、库存和集装箱成本之间就要有一个权衡。事实上，前者的成本应该比后者低。K认为通用的部分货物流动已经达到临界点，并且预计区域化将会使货物流动保持现有水平，甚至运输量会有所下降。

K很振奋地介绍，在通用的这些战略性决定中，物流有了更大的话语权。2012年早些时候，通用在德克萨斯州阿灵顿SUV工厂附近建立五金冲压厂的决定便是个很好的范例。K说，这极大地节约了物流、包装箱及库存成本。

“只要有可能，我们就设法寻求本土化，但这必须是基于降低企业总成本的考虑，而不仅仅是从考虑物流成本出发。”K特别强调，这样的物流运作战略，绝不是要成为延缓全球采购的绊脚石。“在通用，我们已经证明了我们能运输任何物品去任何地方。”

由于集装箱航运市场存在波动性及季节性特征，通用相对稳定的货物流使得它成为物流公司眼中非常具有吸引力的客户。K和团队在处理与供应商的关系时，有一条策略很清晰，就是专注于建立长期合作关系。K声称，通用要寻找的是战略伙伴而不仅仅是交易伙伴。“在这一战略基础上，我们会尽可能地减少更换供应商的频率，毕竟任何变化都是有成本的”。到目前为止，这个策略仍然在实施中。通用与航运公司的关系正处在最佳状态。“我们谈得更多的是与航运公司建立长期伙伴关系，并且如何采用更加具有战略性的手段应对市场的起伏波动。”K说。

通用还试图利用它巨大的航运量，在与航运公司的协商中取得优势地位。这家企业的产量已经使它置身于拥有世界最多顾客群的公司之_，这使得通用公司在谈判中拥有了前所未有的优势地位。

“我们不想等到账单到了才知道到底花了多少钱。”K说，“我们每周都会出报告，尽可能地将运费和超额运费计算得更为精确。”

运输成本和库存的可视性使得通用能够将物流作为衡量远程运输供应链可行性的晴雨表。现在，这个方式看来是健康和可行的，但是随着洲际物流量的可预期增长，也可能会产生变化。对这—点，K已经有了心理准备。