宣碧华漫谈商业

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《中国机电工业》：您如何理解商业的本质？

宣碧华：我从来没有把自己定位成单纯经商的，我就是喜欢制造业――而且，我所理解的制造业是一个综合体，不是单纯制造产品，也制造理念、制造人。我们搞企业的承担很大压力，因为要维系好一个企业，不只是做产品那么简单，它就相当于一个小型社会，或者说一个部落，要让一群人都比较健康，不吃老本，保持新陈代谢往前走，难度是非常大的。

做制造业，要淡化一点儿商业的味道。你和客户打交道，如果老是想着做生意，就不会把客户看成一家人，有时候非常迁就他，有时候非常怕他，有时候又有点儿爱他；但你把他当成兄弟的话，关系可能更融洽，大家相处也会更自然些。

商业有时候体现为利润、金钱、增长，那么，你对利润怎么理解？我认为，企业要生存发展得有一定的盈利能力，但应该是合理有度的，不能索取过多。这里面牵涉到小分配大分配的问题，“小分配”是企业盈利在员工工资、企业长期发展和国家利益之间的分配，“大分配”是在整个行业产业链里的分配。

我认为，企业内部有三个利益圈，一个是职工利益圈，一个是以老板为代表的管理团队利益圈，一个是企业自身的利益圈――企业本身是有生命力的，如果只顾短期员工利益，就会损害下一代员工的利益。我认为，这三个利益圈的最佳重叠度是60% ，30%是有破坏性的，100%重叠是假的。

《中国机电工业》：您如何理解企业战略？

宣碧华：我更愿意从定位的角度来看。做一个企业，首先得了解背景：第一，所处行业的状况，政策环境等；第二，你和同行相比站在什么位置上，有什么优势劣势，如何弥补、发展；第三，对服务对象的研究。东华在国内比较领先了，在国际上处在中档，有些性价比优势，但技术、管理、客户服务的能力上较弱，品牌认可度刚刚起步。如何弥补这些不足呢？衡量标准就是满足客户的需求，通过客户来验证，而不是自己拍脑袋。

从竞争力的角度来讲，中国企业不缺硬件装备的投入，很多企业对技改投入毫不犹豫，但在打造企业软实力（人才培养、技术研发等）、满足客户需求方面的投入远远不够。根据我的体验和认识，中国商业社会还处于20多岁的浮躁期，这也是必须经历的。

《中国机电工业》：您对上市怎么看？随着变速箱等新项目的上马，是不是要融资？

宣碧华：暂时还没有。第一，不是资金问题，不需要通过上市来解决；第二，我没有看到上市带来的好处。其实，如果深入想一想，上市并不一定总是好事。一个企业的成长，不是单一的资金问题，市场、客户、产品、成熟度、员工……都需要有个过程。所谓“敬畏感”，就是要尊重规律，每件事情都是有规律的。本来应该匹配起来齐头并进的，某一个方面特别多了之后，不见得是个好事。搞技改、花钱也要有时间，有一帮专业的人，投入什么设备，用什么技术、工艺，新形成的产能和预期市场客户，都要配套。比如，投入1个多亿搞技改，正好匹配这帮人这个市场，你突然给他2个多亿，连带前面的1个多亿质量全部下降，因为钱乱花了！更令人担心的是，会把一帮人的心态搞坏，账面上造出很多千万富翁，对企业的凝聚力、忠诚度，看似短时间一下子很高，其实是把未来五年透支了。等到“大非小非”、“大限小限”松绑之后，会带来波动期：到底还要不要在这里干？还要不要这么辛苦？

我分析上市的企业，要么是老的创业团队没法交代了，借助上市把分配搞定；要不就是企业成立时间太短，积累不够，遇到很好的项目需要资金。但是，像东华这样通过比较长的时间，一步步慢慢积累过来的企业，如果上市，没准儿会像正常人打了三针强心针一样，会出毛病的！