“管理文化”国有企业领导体制与投资决策

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一、结合国有企业领导体制转换，建立科学的国有企业投资决策体系

（一）国有企业的“新三会”与国有企业投资决策

国有企业要实现可持续发展，必须有投资支持。重大投资决策正确与否，关系到国有企业的生死存亡。重大的投资失误，可以将一个好端端的国有企业拖垮。此类事例，不胜枚举。

如何理解以内涵式扩张“做大”国有企业？如果单纯地追求资产的膨胀，一味地增加对国有企业的投资规模，而忽视经济效益的提高，这是非常片面的，甚至是危险的。必须指出，在做大国有企业的同时，更应追求做强国有企业，即规模和经济效益的增长要同步，做到“大”而“强”。大量国有企业有资产没利润，是国有资产“泡沫”，迟早会被市场淘汰；资产上规模，作为利润重要指标的净资产收益率高于同期银行利率，当然越高越好，这对于国有企业是“固本之道”，惟此方能在激烈的市场竞争中站稳脚跟，进一步发展自己。

许多地方政府为了发展区域经济，十分重视上新项目，上规模较大的项目，客观上给投资者创造了投资扩张的理想环境。从企业的外延扩张分析，这对国有企业扩张投资所积极促进作用。但是，许多地方政府急功近利，违反经济法规干涉国有企业合理的投资行为，往往造成投资者利益的损失。公司化改制后的国有企业在“新三会”（股东大会、董事会、监事会）领导体制下，董事会直接对国有企业投资行为负责，在遵守国家政策法令的前提下，董事会首先要考虑经济上获利，而不是其他（包括地方政府的政策偏好）。国有企业进行投资决策前，需多方征求意见。对各种意见，要坚持辩证分析，不可不听，也不能全听，换言之，对于既符合国有企业经济效益又有利于社会效益的投资建议，必须加以采纳。对于不能兼顾企业经济效益和社会效益的投资建议，则应进行慎重分析和论证。

（二）国有企业投资决策体系的制度创新

以经济效益为中心，建立科学的国有企业投资决策体系，需要进行以下几个关键环节的制度创新：

1建立国有企业项目开发人力资源储备体系。董事会和总经理班子只有广泛吸收企业项目开发所需的多门类专业人才，在多层次储备项目开发人才，才具备企业经营上的主动性。建立企业内的项目开发人才资质认证制度。由人力资源部门建立项目开发人才评定系统，负责对企业项目经营管理者及其他相关人才进行定向培养，通过严格考核、鉴别，并负责向股东大会、董事会推荐，每一年重新进行一次投资项目开发人才资质认证。

2建立国有企业项目调研信息管理体系。总经理班子要深入细致的开展市场调研，选准具有广阔市场潜力的产品和投资项目。根据企业自身条件及投资方案的特点，选择合理的决策方法以什么样的形式产生、形成投资方案，直接影响到决策的科学性。

3建立以投资项目效益和投资保值增值为主要标准的投资项目考核评价制度。从宏观层次分析，应当在地方党委领导下，由地方组织部门牵头，吸收国资委、国监委、资产评定机构定期对国有企业投资项目进行考核。对投资项目效益良好的，给予相应的精神激励与物质奖励；对考核不合格者，给予相应的物质处罚，或免除国有企业相关投资管理责任人职务。

4建立国有企业投资风险评估与预警体系。国有企业董事会和总经理班子对项目投入要量力而行，循序渐进，要充分估计到失败的可能，项目万一不成功或者一时不出经济效益，国有企业也有承受风险能力，不至于上一个新产品或新项目，而拖垮整个国有企业。董事会和总经理班子要建立投资否决程序，杜绝人为的“拍脑袋”工程，坚决推行理性的市场研究。根据企业自身条件及投资方案的特点，选择合理的决策方法以什么样的形式产生、形成投资方案，直接影响到决策的科学性。上新项目，一般要由专业人才提出可行性报告，然后提交经理班子进行讨论，再提交董事会讨论，重大项目必需报股东大会决定，其中每一个层次都有否决权，这样，才能使决策更为科学合理。董事会和总经理班子做出的正确的项目否定，可以避免国有企业不必要的损失，实际上是创造了财富。

5以法律形式保证国有企业投资决策方法的科学性。在方法选择方面，一般考虑以下几点：企业决策层的知识水平、投资项目的繁简度、投资规模的大小、投资项目的技术水平的高低。国有企业对不同投资均可选择不同的决策方法，以下几种方法可供参考：（1）市场需求法（以市场需求为主导，适用于短期内见效的投资项目）；（2）专家团决策法（智囊团决策）；（3）技术状况法（以现有技术水平为基础，以技术定项目）。

二、以推行投资收益向人力资源要素倾斜的企业分配战略为突破口，有序改革国有企业领导体制

（一）国有企业的投资收益分配与人力资源要素

转换国有企业投资决策机制，是一个国有企业经营机制的管理创新过程。配合国有企业领导体制改革，国有企业董事会和总经理班子在企业投资决策机制的改革领域，要勤于思索、敢于实践。有投资决策机制的改革思路才有国有企业投资体制改革的出路。“小富即安”，安于国有企业投资决策机制的低效率现状，在经营管理中只想困难，不会有管理创新，也没有出路。国有企业董事会和总经理班子在投资收益分配方面应该坚持强调有作为，有贡献，才有收益和地位。只有改制后的国有企业抓好领导体制与投资决策等方面的制度创新，不断探索和实践，巩固成绩，修正错误，坚持不懈，才能使国有企业在激烈的市场竞争中获得应有的地位。

投资项目要与外部环境进行物质能量和信息的交换。投资项目从环境中获得必要的人力和物力，同时向环境交换它的信息时，该项投资才是成功的。部分国有企业盲目引进国外先进设备，因缺乏相应的技术和管理人员，致使设备难以投入运营，造成投资浪费。国有企业的投资决策者应以此为鉴，充分考虑与项目相关的配套要素的要求，如对人力资源的要求。

人才，即稀缺人力资源，是国有企业可持续发展的基石。公司化改制后的国有企业在“新三会”（股东大会、董事会、监事会）领导体制下，董事会和总经理班子应该讲求实际，制定具有特色的企业人力资源法规，倡导只要有某一方面特长，能为国有企业发展作出贡献，就是有用之才。在此，没有年龄大小和学历高低之分。推行按生产要素分配和按劳分配相结合的原则，在投资收益分配方面向人才倾斜，关键是要求董事会和总经理班子以企业法规的形式使企业员工在投资收益分配上拉开收入差距。国有企业有用之才的收入应当具有市场竞争力，应该明显高出一般人员的收入。对于急需人才，薪酬要高到使他们不愿意离开这个国有企业，否则，就有人才流失的可能。许多国有企业在这方面是有过深刻教训的。特殊人才的收入，不应受不高于企业员工平均工资几倍的人为限制。

（二）“双重组织制约机制”与分层管理的组织制度

国有企业董事会和总经理班子在投资收益分配方面实行向人才倾斜，要推行“公平、公正”的目标模式。公平，就是按照企业员工在投资项目中的业绩来决定收入。不管有无业绩，收入相差无几，就失去了公平。公正是指国有企业在投资项目中要有严格的考核制度，避免奖惩的随意性，杜绝片面凭个人好恶来决定企业员工在投资项目中的收入。要在投资收益分配方面实现“公平、公正”的目标模式，国有企业董事会和总经理班子应该在领导体制方面采取以下改革对策：

1建立国有企业外部与内部相结合的投资项目的“双重组织制约机制”。

配合国有企业在“新三会”（股东大会、董事会、监事会）领导体制，在国有企业内部，坚持投资项目决策与经营分离，董事长与总经理分别承担不同职责，党委会参与投资项目的重大问题决策和监督推行投资项目的民主公开管理，形成有效的国有企业投资项目的内部组织制约机制。同时，加强国有企业投资项目的外部组织制约。具体而言，可以由国监委根据投资项目开发进度，向国有资产经营公司派遣稽察特派员，国有资产经营公司向国有企业委派监事会主席，实行对投资项目和相关负责人的定期考核审计，从而形成对国有企业投资项目的外部组织制约。

2建立职责明确的国有企业投资项目的分层管理的组织制度和组织法规。

围绕国有企业投资决策机制的转换和优化，可以探索依据产权关系对国有企业经营管理者实行组织上的分层管理，即地方各级党委主要管理同级政府授权的国资委和国监委主要领导成员；国资委党委主要负责管理授权的国有资产经营公司和大型国有企业及国有企业集团的党委书记、董事长、监事会主席等主要成员；资产经营公司主要负责管理授权国有企业党委书记、董事长、监事会主席和财务总监；国有企业党委会、董事会负责管理总经理。

三、实现国有企业投资决策领导机构的多主体化

建立一个由专家、技术人员、管理者和职工代表参加的国有企业投资决策领导机构，这是国有企业进行正确投资决策的领导组织保障。在国有企业投资决策中，专家、技术人员、管理者的素质高低直接关系到决策的成败，要保证国有企业投资决策的正确性，必须形成一个精通技术、擅长管理、具有创新意识和熟悉行业市场状况的决策者团队。