兵团建工集团海外工程中人力资源管理研究

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摘 要：人力资源是当今企业的核心竞争力资源，企业间的竞争，归根结底是人才的竞争。高效的人力资源管理是促进公司经济增长的根本保证，经济全球化背景下，如果没有科学、合理、有效的人力资源管理体制和高质量的人才资源，企业将无法适应日益激烈的国际国内竞争，无法满足经济全球化的要求。本文立足新疆兵团建工集团近年来国际工程发展的实际情况，了解兵团建工集团海外工程人力资源现状，找出其中存在的问题，深入分析问题产生的原因，借鉴国内外人力资源管理的成功经验，提出相应的改进措施，不断完善兵团建工集团海外工程人力资源管理体制。

关键词：兵团建工集团；海外工程；人力资源管理

中图分类号：F240 文献标识码：A doi：10.3969/j.issn.1672-3309（x）.2013.01.50 文章编号：1672-3309（2013）01-135-03

一、兵团建工集团简介

新疆兵团建设工程（集团）有限责任公司（以下简称“兵团建工集团、集团公司”）是集科研、设计、道路、桥隧、铁路、水利、电力、工民建施工、设备安装、建材生产、房地产开发、商贸物流等多元经营的企业集团。近年来，逐步实现独立中标境外项目，最终达到实施总承包的市场战略。经过近几年的发展，已进入、陕西、河南、江西等15个省区的建筑市场，并在巴基斯坦、吉尔吉斯、塔吉克斯坦、蒙古等10个国家承建了近20项海外工程。现已初步形成疆内、国内、海外三大市场。同时，也培养除了一支自己的国际工程管理人才队伍。

然而兵团建工集团人力资源管理体制并不健全，在人才培养、员工绩效管理、吸引和留住人才方面与国内外优势企业差距较大。兵团建工集团要提升国际竞争力，现有员工素质、结构已经不能满足企业国际化战略的要求。目前，新疆兵团建工集团已经成立国际工程有限责任公司，海外工程项目人力资源管理愈发显得迫切和重要。

二、兵团建工集团海外工程人力资源管理现状分析

（一）国际工程有限责任公司人力资源管理现状

公司现有管理人员112人，具有执业资格一级建造师12人、二级建造师15人，高级职称7人、高级技师5人、中级技师8人，初级职称15人，专业操作人员50人。

公司现有管理人员中，硕士及以上学历有18人，占总人数的16%；获得本科学历有78人，占总人数的70%；专科及以下学历的有16人，占总人数的14%。

兵团建工集团属于建筑施工企业，由于特殊的行业属性，其人力资源具有复杂性特点。

（二）国际工程有限责任公司人力资源特点

人员组成复杂；人员流动性强；人力资源结构失调。

三、兵团建工集团海外工程人力资源管理存在的问题

（一）员工流失严重

近年来集团公司海外工程员工流失人员的流失严重，对公司造成了重大的损失。

（二）员工绩效偏低

兵团建工集团海外工程项目人力资源部的职责还停留在人事管理的层次，管理理念、方式陈旧，绩效考核不完善，激励机制不健全，直接影响到激励机制的运行。集团公司的激励手段只是简单的对先进个人进行表彰以及发放年终奖，员工普遍认为干好干坏一个样，缺乏工作积极性，员工工作绩效普遍偏低。

（三）员工属地化不足

兵团建工集团海外工程项目的施工人员中东道国员工数量较少，受到集团公司海外工程员工本地化战略的影响，2008年到2010年，员工本地化率呈现出上升趋势，然而员工本地化率的上升并没有引起员工工作绩效的提高。

四、兵团建工集团海外工程人力资源管理问题的成因

（一）企业人力资源管理观念落后

兵团建工集团海外工程项目管理者对人力资源管理的重视不够，没有意识到人力资源管理对企业发展的重要性。企业人力资源管理观念落后，错误地认为人才就是指专业的技术人才，忽略了管理人才的存在，看重技术能力，轻视管理能力，导致优秀的人力资源管理人才被埋没。

（二）人力资源引入体制不健全

集团公司的人力资源部的工作仅限于事务性工作，人力资源管理体制亟待完善。集团公司的员工招聘采取外部招聘的方式，公司内部也存在较多优秀员工，很多员工的优点没有被企业发现，优秀员工产生强烈的失落感，觉得晋升无门、升职无望，觉得自己得不到重视，产生抵触情绪，进而消极怠工，甚至选择离职，导致集团公司人才的流失。

（三）员工培训形同虚设

集团公司不重视对员工的培养，员工培训仅仅流于形式，甚至只是为了用掉培训经费，培训目标不明确。随着国际竞争的日趋激烈，员工低下的素质水平已不能适应国际化和企业发展的要求，海外工程项目中标困难重重。

（四）忽视员工职业生涯管理

兵团建工集团公司忽视了员工职业生涯管理，没有为员工制定明确的职业生涯规划，企业员工看不到自己职业发展的前景，员工普遍存在得过且过的思想，没有上进心，工作中缺乏积极性。对未来感到茫然。

（五）薪酬与绩效管理存在脱节现象

绩效考核为薪酬的确定提供依据，依照失真的绩效水平确定的绩效工资难以发挥激励作用。兵团建工集团公司员工的薪酬与绩效管理存在脱节现象，同时激励措施相对单一，随着员工对物质的需要不断得到满足，单纯的物质激励已不能调动员工的工作积极性，不利于员工创造性的发挥，导致企业凝聚力的丧失，加剧了企业的人才流失。

（六）企业文化建设滞后

兵团建工集团公司不注重企业文化建设，只关心取得的施工资质和奖项，兵团建工集团海外工程中人力资源管理忽视了企业文化对员工的影响，不利于员工企业价值观的形成，减弱了公司凝聚力。随着国际经济一体化的深入，建筑行业面临着日趋激烈的竞争，兵团建工集团企业文化建设变得更加迫切。

（七）缺少人力资源保障措施

兵团建工集团海外工程项目东道国基础设施建设比较滞后，基础条件较差，工作环境相当恶劣，生活条件艰苦，项目配套设施不完善，员工海外生活非常单调、苦闷，没有太多娱乐活动，工作、生活中的压力无处释放，员工心里难免滋生不满的情绪，缺乏工作积极性。

五、海外工程项目人力资源管理体系设计目标及思路

（一）设计目标

构建新疆兵团建工集团海外工程项目新型人力资源管理体系，以“以人为本”思想为指导，充分开发利用海外工程人力资源，以员工能力建设为核心，建立科学的薪酬制度，完善员工绩效管理，最大限度地发挥员工主观能动性，不断提高员工工作绩效，进而提高组织绩效水平；建立一支高水平、高素质、具有很强凝聚力的人员队伍，为海外工程项目的按时、保质保量完成提供保障。

（二）兵团建工集团海外工程项目人力资源规划

1、基于公司战略目标的人力资源战略的制定。

结合集团公司发展战略，拟制定发展型人力资源战略，注重个人和团队的进步。通过制定大批的培训计划，不断提高员工的知识技能水平，采取内在激励的手段充分调动员工工作积极性，强化兵团建工集团企业文化建设，增强员工的认同感、凝聚力，满足集团公司发展外向型企业的需要。

2、人力资源战略规划的制定。

依据新疆兵团建工集团的发展战略，对未来一段时期内企业对不同层次人力资源的需求给予分析和预测，深入分析公司内部员工培养能力、外部人才市场现状，获得未来人才供给状况，并制定出集团公司平衡人员供需的指导原则和改进人力资源供需现状的措施。

（三）人力资源配置

1、员工工作分析。

工作分析是人力资源管理的最基本要素，是人力资源管理工作的基础，为人力资源管理其他职能活动的开展提供条件。海外工程项目人力资源组织框架确定后，依据工程项目特征，确定项目对人员知识技能水平、数量的需求。搜集与职位相关的背景资料和信息，对该职位员工的任职资格进行界定，制定与该职位相匹配的能力素质模型，编写工作说明书。

2、人力资源配置。

以工程项目人力资源短期规划、岗位工作说明书为依据，制定明确的选人、用人标准。兵团建工集团海外工程项目人力资源配置包括劳务外派和东道国当地雇员和全球化人才的配置。

（四）员工培训与开发体系建设

培训注重短期目标的实现，开发更多的体现了企业的长远目标。海外工程项目环境复杂，企业和员工都面临着严峻的挑战，为了适应海外新环境，建立海外工程项目员工培训与开发体系是企业拓展国际市场的必经之路。

（五）员工绩效管理

1、绩效计划的制定。

绩效计划的制定是绩效管理过程的开始，该阶段主要任务是确定绩效考核内容与考核周期，即员工工作业绩、态度和能力的考核以及考核周期的确定。

2、绩效追踪。

绩效追踪是观察、记录员工工作表现的过程，包括员工工作态度、工作能力等，具体表现为工作目标和任务完成情况以及来自客户的反馈意见等。

3、绩效考核。

绩效考核的方法拟采用360度考核法，关键绩效指标法（Key Process Indication，KPI）。

4、绩效反馈。

这一阶段主要完成绩效反馈的任务，它是通过上级与员工针对绩效考核结果进行沟通，分析绩效考核期间的问题，制定绩效改进计划的过程。

（六）员工薪酬管理

1、薪酬的设计。

海外工程项目一般管理人员拟采用岗位定级工资制来确定薪酬，即以岗定薪；对于公司中高层管理人员和高素质技术人才，可以采取年薪制、股权激励等形式，实现对人才的激励；对普通工人实行结构工资制，对于公司急需的高管理、高素质、高技能人才，应采用协商定价形式确定薪酬。

2、外派人员薪酬的构成。

（1）基本工资。

基本工资是员工所得工资额的基础组成部分，是公司按照规定的工资标准发放给员工的工资额。工程项目外派员工的基本工资不能低于国内同等水平。

（2）津贴。

东道国大多基础落后，生活工作条件艰苦，兵团建工集团公司应以发放津贴的形式对项目外派员工生活予以补贴。

（3）福利。

一般而言，福利包括带薪休假、员工保险等，对于海外工程项目外派人员，公司还应为其购买东道国关于生活保障方面的基础保险。同时应鼓励外派员工休假、回国探亲，每年安排不少于一个月的带薪假期，对于员工探亲机票，公司应全额报销。

（七）加强企业文化建设

1、树立共同目标。

将企业的目标与个人紧密结合起来，保持一致，充分挖掘双方潜力，促进双方协同配合为实现共同目标而努力。

2、加强组织内部沟通。

项目团队建设中，企业应该为员工沟通营造良好的氛围，建立健全员工沟通渠道，增进双方的了解，增强企业的凝聚力；同时为企业改善人力资源管理提供依据，不断完善企业人力资源管理制度，为实现企业战略目标服务。

3、海外项目人员保障平台建设。

工程项目人力资源管理要突出以人为本的理念，为员工解决吃、穿、住中存在的困难，并且应该建立员工压力宣泄渠道，为员工减压；关心员工的身体状况，团队内部应配备专职医生，对员工进行定期体检，同时应关心员工的家庭状况，为员工解决困难。

4、培育跨国文化。

项目开工前，企业通过对员工进行东道国培训，让员工了解东道国文化、风俗习惯和。分析东道国文化特征，找出不同国家文化存在的共性，对海外工程项目各项管理制度进行合理调整，以适应东道国的具体环境，建立起适应跨国管理的企业文化，减少因文化差异导致的摩擦，切实做到将全体员工融入到公司文化中来，为企业打造一支和谐的团队。

六、结论

随着全球经济一体化的不断发展，海外工程承包市场竞争越来越激烈。当今世界，企业间的竞争归根结底是企业人力资源的竞争，尤其是高素质人才的竞争。拥有了人才优势，企业才能在竞争市场中立足，才能更好更快发展。本文通过阐述兵团建工集团海外工程项目中人力资源管理现状，找出其中存在的问题，深入分析问题产生的原因，并提出解决措施，构建兵团建工集团海外工程项目人力资源管理体系，不断优化人力资源管理，提高员工工作积极性、主动性，促进企业和员工共同发展，实现双赢。

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