企业的跨文化管理
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随着世界经济一体化和区域经济集团化的不断深化，企业经营国际化已成为势不可当的潮流。企业在全球范围内利用资源，将自己所拥有的资本、技术、管理、市场联系、研究与开发等方面与东道国当地所拥有的人力资源、自然资源乃至市场规模等优势结合起来，利用跨文化优势，展开跨国经营，在全球范围内实现优势互补，成为企业国际化经营的主要形式。
一、跨文化管理的概念和内容
跨文化又叫交叉文化，是指具有两种不同文化背景的群体之间的交互作用。企业的跨文化管理，是指与企业有关的不同文化群体在交互作用过程中出现矛盾和冲突时，在企业管理的各个职能中加入相应文化整合措施，有效地解决这种矛盾和冲突，从而高效地实现企业管理。具体来说，企业跨文化管理包括：企业跨文化管理的主体是企业；企业跨文化管理是一种管理活动，是在交叉文化条件下，实现企业管理的各项职能；企业跨文化管理的对象是具有不同文化背景的群体，这些群体有可能是国家、政府、民族、企业、管理者、员工、消费者等；企业跨文化管理的目的，就是不同文化群体在相互影响过程中出现矛盾和冲突时，从矛盾解决和文化整合中找到交叉文化条件下企业管理的有效模式。
跨国公司经营和管理的全过程都涉及到不同文化的矛盾和冲突，无可避免地都要进行跨文化管理。在这些企业内部，由具有不同文化背景的员工组成的各种组织，也都面临着文化差异造成的不同工作态度和追求；而管理者又有着不同的管理方法、技巧和经验。进行跨文化沟通、协调和管理，直接影响着企业内部运作的效果。在企业外部，跨国公司不仅要满足不同文化背景的消费者的需求，还要适应东道国的风俗习惯、法律制度等条件。
不仅如此，即使是纯粹的国内企业，也面临跨文化管理的问题。一是企业的产品要在国内不同的地区销售，就面临不同的区域亚文化和民族亚文化，必然有跨文化的营销问题。二是企业在销售过程中，面临外来产品的冲击，实际是不同文化的竞争。三是企业要将自己的产品出口到国外参与国际竞争，作为具有文化特质的商品，如何被不同文化背景的消费者所接受，也有跨文化管理的问题。
二、跨国企业文化冲突
文化是在国家、民族或人群中形成的、一种具有稳定性的生活方式，这种生活方式决定了社会的行为准则和人们的理想信念，主要包括行为、信仰、习俗、传统、价值观等。
文化具有明显的继承性和地域性特征。不同群体、区域、国家的文化互有差别，每个地区、每个企业也都有自己的独特文化。跨国企业拥有不同国度、不同地区的子公司，它包含了许多不同的文化，因而，企业内部文化差异的矛盾和摩擦在所难免。当企业跨国经营时，尽管企业的组织结构、技术方法、决策方式、控制程序已基本趋同，但企业员工不同的思维模式、行为方式以及不同文化背景使文化差异成为影响管理者管理效果的一个重要因素，从而给管理者的管理带来了难度。到具有不同文化地域、背景的国家进行跨国经营的企业，必然会面临来自不同文化体系的冲突，不同的文化环境必会形成较大的文化差异。由于文化的演变是一种漫长而缓慢的过程，这种文化差异对企业来讲，在一段时间内不会消除，而且还会保持一定稳定性。许多研究表明，海外经理失败的原因大多不是“适应能力差”，而是他们没有给文化差异以足够的重视。
首先，文化差异对决策的影响存在两种可能，一是决策者依据自身文化对来自不同文化背景的信息作出价值判断，他们能做的仅是意识到可能的失误；二是在决策群体中不同民族文化背景的人所持观点不同，往往会发生冲突。其次，文化差异对人际关系也有影响。不同文化决定了不同的沟通方式，如果沟通双方来自不同的文化背景，沟通起来就存在障碍。最后，文化差异使得在国际经营中一般形式的群体交流也会出现障碍，如语言障碍、翻译不准确等。
文化差异的客观存在，势必会在企业中形成文化冲突。所谓文化冲突是指不同形态的文化或者文化要素之间相互对立、相互排斥的过程，它既指跨国企业在他国经营时与东道国的文化观念不同而产生的冲突，又包含了在一个企业内部由于员工分属不同文化背景的国家而产生的冲突。这些文化冲突在跨国企业中是普遍存在的，给企业经营带来的影响也是多方面的，并且这些影响正表现出逐步扩大并加剧的趋势。随着全球一体化进程的加快，跨国企业的人力和智力资源流动不断加速，这种文化摩擦会日益增多，逐渐开始明显地表现在跨国公司的内部管理上和外部经营中，从而导致跨国公司市场机会的损失和组织结构的低效率，使全球战略的实施陷入困境；管理模式正逐渐向文化管理转变，但是由于不少跨国公司管理者事先对于各民族文化之间的差异不甚了解，采取一种单一、武断的管理模式，根据自身的文化，对来自其他文化圈的信息作出分析和判断，往往引起明显的“水土不服”，直接影响了跨国公司经营管理者同当地员工之间关系的和谐，导致双方的目标相互矛盾，跨国经营最后也往往以失败而告终；跨国公司为了保证全球经营战略的实施，在组织形式上往往采取矩阵结构，但是由于文化摩擦的加剧，其结果经常导致信息沟通不畅、运转不灵和反应迟钝，极大地削弱了企业的核心竞争力。
三、加强跨文化管理，实现文化融合
文化冲突是一种客观现象，同时，文化冲突也促进着各民族文化的发展，实现文化的交融，使人类不断取得进步。因此，从哲学的角度来讲，其负面效应远远小于正面效应。也可以说，文化冲突与文化融合是统一的不可分割的两个方面。文化融合是化解文化冲突的必然逻辑，是实现人类进步的阶梯。进行跨文化管理，是利用跨文化优势，消弭跨文化冲突，实现企业成功跨国运营的战略选择。美国著名管理学家德鲁克认为，国际企业其经营管理“基本上就是一个把政治上、文化上的多样性结合起来而进行统一管理的问题。”面对企业在跨国经营中所受的多重文化的挑战，减少由文化摩擦而带来的交易成本，必须要把公司的运营放在全球的视野中，建构自己的跨文化管理战略，从而实现企业跨国经营的成功。
我国企业的跨文化管理战略，要注重从以下几个方面入手：
第一，识别文化差异，发展文化认同。按美国人类学家爱德华•郝尔的观点，文化可以分为三个范畴：正式规范、非正式规范和技术规范。正式规范是人的基本价值观、判断是非的标准，它能抵抗来自外部企图改变它的强制力量。因此，正式规范引起的摩擦往往不易改变。非正式规范是人们的生活习惯和风俗等，因此引起的文化摩擦可以通过较长时间的文化交流来克服。技术规范则可通过人们技术知识的学习而获得，很容易改变。可见不同规范的文化所造成的文化差异和文化摩擦的程度及类型是不同的。只有首先识别文化差异，才能采取针对性的措施。发展文化认同需要跨国经营的管理人员掌握跨文化沟通与跨文化理解的技能与技巧，体现在：
跨文化沟通。国际经验表明，一个跨国企业的成功取决于该企业的“集体技能”，即企业中存在着一个基于跨文化理解统一的价值观体系形成的“核心技能”，而跨文化沟通是促成此核心技能的中介。不同文化背景的人彼此相处，应建立跨文化沟通的机制。企业领导集体需要有意识地建立各种正式的和非正式的、有形的和无形的跨文化沟通组织与渠道。
跨文化理解。理解是促成沟通成功的重要条件，它包含两个方面的意义：一是“要理解他文化，首先必须理解自己的文化”。对自己的文化模式，包括其优缺点的演变的理解，能够促使所谓文化关联态度的形成，这种文化的自我意识使我们在跨文化交往中能够获得识别自己和有关他文化之间存在的文化上的类同和差异的参照系。二是善于“文化移情”，理解他文化。文化移情要求人们必须在某种程度上摆脱自身的本土文化，克服“心理投射的认知类同”，摆脱原来自身的文化约束，从另一个不同的参照系(他文化)反观原来的文化，同时又能够对他文化采取一种较为超然的立场，而不是盲目地落到另一种文化俗套之中。
第二，进行跨文化培训，造就一批高质量跨文化管理人才。跨国企业在东道国的文化环境中要面临两种不同的适应策略：一是被人改变――追随文化策略；二是改变人――创新文化策略，即由被动适应转向能动改观。当然比较友好的策略当属第一种。这样的结果是使企业的跨国经营成为东道国的“当地化经营”。在这一过程中，最重要的环节是学习，即对东道国文化的学习。因此追随文化策略又称为学习策略。对我国企业跨国经营而言，其实力远不能与西方大公司相比拟，学习策略无疑是友好而且有效率的方式。跨文化培训的主要内容有对文化的认识、敏感性训练、语言学习、跨文化沟通及冲突处理、地区环境模拟等。这样可减少驻外经理人员可能遇到的文化冲突，使之迅速了解当地环境并发挥有效作用；维持企业内部良好的人际关系，保障有效沟通；实现当地员工对企业经营理念的理解与认同，等等。
第三，建立共同经营观，形成“合金”企业文化。通过文化差异的识别和敏感性训练等，公司员工提高了对文化的鉴别和适应能力，在文化共性认识的基础上，根据环境的要求和公司战略的需求建立起公司的共同经营观和强有力的公司文化。同时通过文化的微妙诱导，使个体与集体相互促动，不断减少文化摩擦，使得每个员工能够把自己的思想与行为同公司的经营理念和宗旨结合起来，在国际市场上建立起良好的声誉，增强企业的文化变迁能力。对于开展跨国经营的我国企业，要在投资对象国建设“合金”企业文化，就要加强跨文化参与。跨文化参与是跨文化沟通与理解所必需的重要方式。企业的跨文化参与是指通过文化的交汇，逐步建立跨国公司的管理文化，并逐步建立起以公司价值观为核心的企业文化。
21世纪是经济全球化的世纪。中国企业国际化经营的序幕已经拉开，国际化的步伐越迈越大。掌握跨文化管理的艺术与技巧是我国企业从容驰骋于国际舞台，实现成功经营的保证。