少帅杨元庆 重掌联想 再度起航
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在扮演了两年救火队长角色之后，“老帅”柳传志终于决定将联想集团的舵位交给历练多年，已日渐成熟的“少帅”杨元庆。他是这样评价杨元庆的“杨元庆对个人电脑行业有着精深的理解、部署和极强的决策力。不仅如此，杨元庆在2004年至2009年期间曾担任联想集团董事局主席，得到了极大历练，同时又在这两年更趋成熟，在董事会中有很高的威信，已经完全有能力集董事长和CEO于一身。”
再上帅位的杨元庆显然更加沉稳和信心十足，如今他率领的联想集团已经是世界五百强。历经两年多的努力，他与“老帅”携手将联想集团带出了困境。连续10个季度超越市场平均增幅，并连续第8个季度成为全球前四大厂商增长速度最快的厂商，联想的PC业务史无前例的攀升到全球第二。杨元庆接受采访时表示“联想集团改变了竞争策略，我们可以跟其他的对手去竞争。”
不当“打工皇帝”，要做主人翁
记 者：您被《福布斯》评为中国今年的打工皇帝，可6月份您又不惜举债来增持联想集团的股份。您是否能描述一下自己之于联想是怎样一个角色。
杨元庆：外界一直觉得我在联想是职业经理人，但我自己从不这么认为。联想的文化是建立在主人翁精神基础上的，我增持股份的决定代表了我对这些原则的执着信念。柳总曾经说联想就是他的生命，联想同样也是我的生命。所以我不是在给联想打工，而是在做事业。对那个打工皇帝桂冠就更没什么兴趣了。
这次我增持了7.97亿股，总共耗资约4亿美元。 我目前持有联想集团8.7%股份，成为第一大个人股东。交易本身属于个人投资行为，但做出这个投资的决定是基于我对公司美好未来的充分信心。我也非常感谢柳总和联想控股支持我做企业的主人。联想拥有强大的技术和人才储备、远大的愿景以及良好的发展势头，我有信心继续获得成功，达成我们的长远目标。
记 者：过去曾经有评论认为您与柳总之间是“宰相与皇帝”的关系。你如何评价这些年你们的关系呢？
杨元庆：我在这里要重申，我与柳总从来就不存在什么“宰相与皇帝”的关系，柳总永远是我憧憬和钦佩的师长。他总是说，在集团里我是写菜谱的，他是看菜谱的。这些年柳总对我一直高度信任，并全力支持我，所以我才能够有今天。联想虽然不是家族企业，但是我们却都具有强烈的主人翁精神。我们对事业有高度的使命感，把企业当成自己家的事情来做。
记 者：现在柳总卸任了，你是如何评价您的这位恩师和老领导呢？
杨元庆：柳总是我的良师益友，他缔造了联想集团，也是我个人职业发展的引路人。柳总当年扛起中国民族品牌大旗的雄心壮志，让我下定决定留在联想。柳总更是一位锐志创新的领导者，他以杰出的管理智慧为公司指引着航向，不仅把联想带到了今天的高度，而且为公司未来的可持续发展奠定了基础。柳总创造性的设置，稳健的实施成功实现了联想股份制改造，并建立起现代治理结构，为公司长远发展奠定了坚实的基础。
柳总以他的包容和开明，为公司管理层实现长远的目标，创造了宽松的环境。他们大力支持管理层的设计，为落实保卫和进攻结合的战略提供了宽松的环境，让我能够充分施展拳手脚，扎扎实实的实行，这让我们不仅走出了逆境，而且迎来了公司更好发展。
成为全球PC霸主是联想的目标
记 者：这次是联想首次成为全球第二大PC厂商，也有分析师说，第二名和第三名还有继续争夺换位的可能，您怎么看？
杨元庆：我相信会的，前三名的座次确实有可能再换换，直到我们成为这个行业里面的领导者。进欧洲、进日本，我们过去几个月的收购已经够大胆了。其实，买IBM的时候，有谁相信我们能取得成功？可结果呢？IBM台式电脑一年亏一两亿美元，联想接手后，这个业务变成了盈利大户。并购已经成为联想的核心竞争力，接下来的并购对象一定要符合联想战略发展方向，我们也不会去并购那些不能和联想竞争力做整合的企业。
记 者：联想在欧美等四个成熟市场都实现了盈利，联想会不会由守转向进攻呢？
杨元庆：这都不用我发号施令了，实际上我们的团队已经自觉地开始了由守向攻的转变。比如像美国，我们从两年多前开始做消费业务，最开始是做中小企业的零售店，后来又进入百思买。从客户的角度，我们跟惠普，跟戴尔比较的确还有差距，但如果你到百思买，店员们已经认为联想的品牌价值和主要的竞争对手很接近，这是非常好的一个开始。
记 者：全球化过程中联想引进了很多人才，你觉得是什么吸引了知名人士加盟联想？
杨元庆：联想中国以外的消费业务还处于刚刚起步的阶段。兰奇先生，在消费领域有很多的经验和能力，他会帮助我们在这一方面进一步地取得成功。我们现在并购了德国一家叫Medion的公司，它是德国最大的一个消费电子公司。我们借助这个平台，再借助兰奇先生的经验和能力，能够很快地把我们的消费业务在欧洲开展起来。出井伸之先生也是消费行业的专家，在日本也是很有经验和能力。我们相信他会帮助我们顺利地完成对NEC的整合工作，不但保持，而且增长。
记 者：联想的哪些条件吸引他们？
杨元庆：当然是联想对个人电脑这个领域的承诺。我们非常坚持在这个领域。而且我们对这个行业的发展依然非常乐观，非常坚定。我们把自己定位为未来互联网进入终端的供应商，包括传统个人电脑，包括平板电脑，包括智能手机，甚至将来的智能电视，都属于未来互联网介入终端的这样一个范畴。我们希望成为一个领导厂商。
记 者：联想连续八个季度的高速增长，是否出乎您预料？如今您又站在了联想集团舵手的位置上，联想也再次面临全球性的经济危机的影响，您对未来的预判如何？
杨元庆： 2009年我再任集团CEO的时候，就向董事会提出了四年发展战略，当时我就对必然会到来的高速增长很有信心。有意思的是，当时在管理层中有人不相信。联想并购IBM之后，全球市场份额一度在8%左右徘徊。但是我相信情况会改变，因为有些事情我经历过，在中国市场，联想集团从1997年到2003年经历了第一个黄金期，市场份额从3%增长到超过20%，几乎每年都翻番。我很清楚，只要把基础工作做好，战略方向又正确，势头一出来就收不住。
记 者：那么联想这一轮快速增长，您认为原因何在？毕竟您的对手增长缓慢，甚至整个市场都不够亮眼。
杨元庆：原因当然很多，但最重要的是，我们对领导班子做了调整，“承诺就要做到”的文化也扩展到全球。另外，我上任时提出为期四年的发展战略，保卫成熟市场，进攻新兴市场。我们也充分利用了国际金融危机，那时候股东们对利润没有那么高的期望，于是我们抓紧重组、裁员，把业务扭亏为盈，四年战略浑然一体。
锁定苹果为下一个主要竞争目标
记 者：联想曾提出过在中国打败苹果，在移动互联网产品方面联想有没有详细规划？
杨元庆：我始终相信，苹果iPhone四五千元的价格还是只能覆盖高端人群，要大众普及，还得靠联想这样的厂商。另外，现在智能手机方面，市场上类似的产品有采取封闭式系统的，也有采取开放式系统的，让我来赌的话，我还是赌开放式系统会赢，所以联想会很好地把握机会。
记 者：在外界的意识里，联想与苹果向来不属于同类型企业。您为什么会把苹果确定为主要竞争对象呢？
杨元庆：联想是一个很有特色的企业，我们身上有许多极其优秀的特质。我们行业有家公司现在是世界最大的，正学IBM做服务。PC在服务型公司里不是核心，而是边缘化产品。另外有一家业务模式曾经像神话一样的公司，市场份额掉得最快，原因就在他们业务模式已经不适应当前的环境了。联想关系型、交易型并行的模式，比主要依靠单一业务模式的对手更强。大家来好好看看我们在这个行业里面的竞争对手，一个一个数过来，你们会跟我一样有信心，联想是最棒的。”在行业内环视，似乎只有苹果与联想具有综合竞争性。苹果硬件值得联想学习，但不意味着在所有方面都要向它学习。苹果模式的封闭性，比如芯片、操作系统都要自己做，这个不必了。
记 者：前不久有消息称，苹果在大中华区营收已经超越了联想。在自己的本土市场输给苹果，您对此有何看法？
杨元庆：从长远看，苹果超过联想应该只是暂时现象。苹果在中国地区推出的产品过于单一，只瞄准高收入消费群体，没有照顾到广大中低收入消费者的需求。苹果的产品都很高端，价格高高在上。但是对于二三线中小城市而言，价格超过500美元的产品就很少有人问津了。这就为其他公司留出了发展的空间。联想正在推出一系列的平板电脑，产品会使用 Android、Windows 系统。联想的产品吸引不同的人群，与苹果单一的 iPad 区别开来，来挑战苹果的地位。