企业购并痉挛

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当企业购并以超乎寻常的速度在世界范围一路高歌猛进的时候，人们惊讶地发现，这一桩桩引人注目的“美满姻缘”中，很大一部分竟成了短命的怨偶。有的合并不久便宣告解体，有的虽勉强维持，却同床异梦、貌合神离。研究表明，购并初期，企业能否消除文化隔阂，实现不同文化间的对接与交融，顺利度过一个文化整合的企业“蜜月”，已经成为购并重组能否成功的严峻考验。

1998年，德国奔驰及美国克莱斯勒完成了一次举世瞩目的合并。克莱斯勒是世界上获利最好，最有成本效益的汽车厂之一，而奔驰公司则是全世界顶级高级车的象征；德国严谨的工程师与美国克莱斯勒重创意和业务导向的文化，完美互补。这桩看起来完美无缺的企业联姻，马上成为全球汽车业的典范。克莱斯勒的股价市值，迅速突破100美元。但是合并后的克莱斯勒很快发现，美国与欧洲跨洲际的文化差异，并不是那么容易就可以协调的，后来甚至发展到一种“不对等的合并”，德国奔驰占上风，居于领导地位，这使得许多克莱斯勒的高级主管纷纷离去，公司陷入严重亏损境地，德国奔驰的股票市值也一路下滑。

2001年初，网络巨头美国在线宣布以价值1840亿美元的股票和债务为代价收购传媒公司时代华纳。这是网络媒体作为新生的媒体力量首次大规模介入传统媒体领域。并购后新成立的美国在线－时代华纳集团也成为世界上最大的，集网络服务、出版、电视和娱乐于一体的跨媒体王国，其前景在当时被华尔街和媒体界广泛看好。然而，自合并以来，美国在线与时代华纳之间的“新旧”媒体的融合、协同作用远没有想象中那么顺利。在合并初期，互联网仍然很受追捧的时候，美国在线自认为是新媒体，而轻视作为传统媒体的时代华纳。但随着网络泡沫的破灭，时代华纳的地位显著增强，美国在线又开始被认为是主要的拖累，并造成两个公司之间员工的相互不信任和敌视。在合并过程中，双方管理层也出现了激烈的人事纷争。这种内部的冲突对合并效果造成极大的负面影响。公司被迫不断地一次次下调盈利目标。2002年1季度，公司在摊销巨额购并成本后竟出现了540亿美元的亏损。公司的股价也从合并时的50美元一路下跌至15美元左右，跌幅高达70％以上。

近来，随着我国改革开放不断深入，对外商逐步放宽投资领域、地域和技术转让等多方面限制，外商在我国直接投资中，独资比例不断上升，已有的合资企业也开始“离家出走”，而中外企业在观念和文化方面的差异，是外商要求“另立门户”的根本原因。在中方控股的情况下，外方很难按照自己的意愿推行其在国外市场上普遍采用的企业文化和组织系统，例如，中方在企业战略方面缺乏长远考虑，总是在短期的市场变化面前摇摆；外方在华投资企业要求产品上档次，技术更新换代，进行产品结构调整，而中方则认为维持现状较为稳妥；当市场需要企业做出应变的时候，由于内部决策的效率低下，使得合资企业很难适应变幻莫测的市场，而仅此一点在现代市场竞争中就足以致命。根据加拿大有关专家提供的研究成果，全世界合资企业的成功率仅为60％-70％，而德勤公司在美国的调查显示，约有80％的并购是败在企业文化整合上。面对这一世界性难题，经济学家提出了五花八门的解决措施。然而，笔者以为，企业购并表面上是一种资本的重组，而实质上是两种不同企业文化的碰撞与融合，企业间的文化整合如不能在购并初期实现接轨和交融，对企业后来的发展将后患无穷。因此，应着力从解决不同企业的文化冲突中寻找策略和途径。

首先、购并之前作好企业文化调研。每种文化都是独一无二的，无所谓对与错、是与非，所不同的仅仅是差异。文化调研的主要内容是识别和分析不同市场的文化差异，并采取相应对策。因为对这种文化差异的盲然无知，给企业带来伤害往往是杀身之祸。最著名的例子，当属东印度公司在18世纪时，把涂有猪油蜡的子弹发给印度士兵，而发射这些子弹前必须先咬掉子弹上的蜡。印度士兵中的大多数印度教徒和伊斯兰教徒认为，英国政府发这种子弹给他们，是对他们宗教的严重侮辱，因而奋起反抗，掀起了印度独立斗争序幕。而东印度公司也因为这个小小的失误，失去了在印度实行垄断贸易的权力。

对不同民族、国家政治体系进行充分了解和把握，并能在突发事件中因势利导、推波助澜，则可以为企业带来意想不到的收益。2002年底，巴以冲突愈演愈烈，海湾地区战云密布，一种名叫“梅卡可乐”(Mecca--Cola)的饮料应运而生，并很快占领欧洲和阿拉伯世界的部分市场。这种饮料瓶子的标签上写着：“别再傻喝，要负责任地喝”，并注明销售利润的20％转赠给巴勒斯坦人民和欧洲博爱事业。该饮料一上市，立刻受到各国穆斯林的青睐。在法国，上市10天就销售了100万瓶。并且，这种颇带政治意味的饮料很快在比利时、荷兰、匈牙利、意大利、西班牙、德国和英国打开市场，订单源源不断地从世界各地飞来。仅沙特一个月就订购了500万瓶，巴基斯坦、孟加拉国等对这种饮料也倍感兴趣，结果使美国两大王牌饮料“可口可乐”和“百事可乐”公司的老板大伤了一番脑筋。

其次、进行跨文化培训。不同文化的差异产生的文化冲突，是企业购并重组时必须面对和重视的现实，所以，企业购并联合，必须进行跨文化培训。跨文化培训的主要内容，包括对文化的认识或敏感性训练，语言学习、跨文化沟通、冲突的处理方法和地区环境模拟等。通过简短演讲、角色扮演、情景对话、实例分析、小群体讨论以及实地考察等方式，可以有效地打破每个人心中的文化障碍和角色束缚，更好地找出不同文化的共同之处，加强每个人对不同文化环境的适应性，加强不同文化之间的合作意识和联系。一项对跨文化适应性训练是否有效的调查表明，有占绝对优势的证据支持这种训练促进了跨文化交流技能的提高，并导致了更高的工作绩效。比如，在未经培训的企业中，每100名派往沙特阿拉伯的美国人中有68人提前回国，因为他们无法逾越文化隔阂；但是，壳牌石油公司对派往沙特阿拉伯的800名员工进行了事先培训，结果只有3％的员工无法适应文化调整。

再次、建立共同的企业文化和经营观念。企业购并联合，既是文化冲突的过程，也是文化认同的过程，而且文化认同的过程更重要。企业间通过文化的借鉴与吸收，往往是从自身文化结构出发，并按照自身文化的价值观念对外来文化做出选择，使之与自身文化相融合并成为自身文化的一部分，同时，外来文化要融入新的文化体系中，也必须寻求共同点，并适当地自我改造和适应，才能赢得原有文化的承认和接纳。文化认同的结果，是在新的企业中形成相同的文化意识、相同的文化归属感和共同的价值取向，成为跨文化发展的凝聚力和不同文化群体的粘合剂。在文化认同的基础上，企业根据环境的要求和企业战略的需要，建立起企业的共同经营理念和融合各方之长的新型企业文化。文化融合的结果，是来自不同文化背景的企业之间、管理人员之间和员工之间能相互理解和相互尊重对方的文化，并创造出各种文化相融度很高的合作。著名的日本松下公司，十分重视企业的文化融合和管理，他们在公司中建立了一套完整的信仰体系和强有力的企业文化，使得松下公司员工团结一致，忘我工作。松下公司重视对海外文化的建设，许多被松下公司购买的经营不佳的外国公司，在松下公司强有力的文化管理下，迅速恢复了活力。松下公司借助于它的强大文化使得组织结构坚实而富有弹性，保证了松下公司在全球经营的成功。