银行平衡术

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金融企业的核心是风险管理。从这个角度看，处理好银行内控与业务发展的平衡，要比单纯的内控更重要。

“国有银行过去普遍存在‘摊子大、战线长、人员多、风险点多’的问题。”中国银行北京分行的肖伟副行长在接受本刊记者采访时指出，要提高竞争力，促进业务发展，同时减少和控制风险点，必须首先从抓集中管理入手。

据肖伟介绍，这几年，中国银行北京分行在风险点的把控和提高服务效率上做了很多创新工作。比如说金库管理、银行票据的清算、事后监督工作等。

银行票据的清算，多年来是银行风险管理的薄弱环节，2004年他们就着手通过科技创新和流程改造，成功实现票据清算的集中管理，将全辖机构的票据清算工作全部集中到分行的票据清算中心。在票据清算中心，实行统一规范的操作流程，工厂化的流水作业，一方面清算效率大大提高，二是风险管理水平极大的改善，同时也为一线经营机构节省出大量的人力，也大大减少了案件发生的几率。

过去银行都有事后监督，但基本流于形式。2003年，北京分行就着手进行事后监督体制改革，将分散在各个经营机构的事后监督工作全部彻底地集中于分行，成立分行独立的“事后监督中心”，对全辖所有机构的经营管理业务进行独立、统一的事后监督工作，并通过科技技术的引进，提高监督手段的现代化水平。

以上列举了中国银行北京分行在加强内控、实施前后台分离以及后台集约化管理方面所做的三项改革与创新。实际上北京分行做的远不止这些，通过这些年的整合与创新，很好地实现了内部控制与业务发展的平衡，在加强内控管理的同时，积极为业务发展提供人力和内部运行效率的支持。

“在实际工作中，必须注意另一种倾向，就是风险控制极端化。”肖伟谈了他对实际工作的一些观点。银行就是经营风险的，将风险管理等同于追求零风险是错误的认识。对于商业银行而言，风险主要由信用风险、市场风险和操作风险组成。无论是哪一种风险的控制，都要讲求平衡，即风险控制与发展要求的平衡，风险管理与效益增长的平衡，不能片面偏重一方而忽略另一方。

发展是第一要务，尤其我们是处在发展中国家的重要发展机遇期，撇开发展谈控制，只会将企业推向倒退。就现今处在金融风暴期，大家对风险控制的关注度加大，但肖伟认为，风险管理和内部控制同样要遵循与业务发展和效益提高的平衡。

一是在财务资源配置管理上，要实行“多挣多花，少挣少花，不挣不花”的机制。对于商业银行，要想在这场危机中健康走出来，一定要在资源配置机制上改革，实施量入为出的财务政策，将有效的财务资源投向产出高的业务上。

二是要控制实质性的风险。现在有一些风险属于形式上的风险，而非实质上的风险。我们讲控制风险，讲加强内部控制，重点要放在对实质性风险的控制，这一点非常重要。