基于平衡计分卡的商业银行绩效评价体系构建
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我国市场经济体系的逐步完善与发展为我国银行业走向自由化及国际化提供了广阔的客观环境。而伴随外国银行业大量的入驻，推进国有商业银行改革、建立和规范商业银行制度，使我国银行业在残酷激烈的市场竞争中赢更多的机遇和利益，已成为迫切需要解决的问题。借鉴国外银行的成熟经验和成功管理模式，加强商业银行的发展就必须建立一套以平衡计分卡为基础的人性化的综合的绩效评价体系。
一、平衡计分卡绩效评价指标
平衡计分卡（Balanced scorecard）是一种以信息为基础的管理工具，分析哪些是完成企业使命的关键性成功因素以及评价这些关键性成功因素的项目，并不断检查、审核这一过程，以把握企业绩效评价真实、客观的方法。平衡计分卡对企业业绩评价除将财务衡量视为重点外，加入顾客、企业内部流程、学习与成长面的衡量。这样既可弥补传统绩效评估的不足，也可促进战略及远景的达成。四个指标要素的内容分别为：（1）财务方面的绩效评价指标。可以显示企业策略的实施与执行，对于改善本期净利是否有所贡献。（2）客户方面的绩效评价指标。是衡量企业客户的价值计划，将重要客户和市场策略结合起来，对不同盈利水平的客户采取不同的策略。（3）内部程序方面的绩效评价指标。强调完善的内部程序价值链，特别是把创新与内部经营相结合。（4）学习与成长方面的绩效评价指标。通过培训支出、员工满意度、员工保留、员工生产率、员工建议被采纳次数、信息传递和反馈时间等指标来反映企业的学习与成长能力。
二、工商银行AK分行经营现状分析及存在的问题
工商银行AK分行是陕西省分行下属的10个二级行之一，截止2011年底，工商银行AK分行拥有员工1086人，机关部室12个，其中直接经营部门3个，下辖5个县支行，4个市区支行和一个专柜，基层营业网点13个。2011年末，工商银行AK分行实现各项存款80亿元，其中不良贷款32亿元，同行业存款4.5亿元；各项贷款85.25%，实现利润-0.3236亿元（原因为2011年底收缩4个县级支行，消退化了大量历史包袱，支付了大额减员支出） 。AK分行已实现了会计、储蓄、信用卡等所有一线业务系统数据的全部集中处理，并成功在开办了个人电子汇款业务，在AK市首家办理房改金融业务、个人住房贷款业务，并在该业务领域保持了大多数的市场份额。
2003年初，AK分行根据实际情况和经营发展需要，制定了《2003年综合考评暂行办法》、《2003年工资总量分配暂行办法》、《2003年非工资费用分配暂行办法》等一系列激励约束办法。对于经营性分支机构，工商银行AK分行2003年建立了综合评价指标体系，目的是以实现银行价值最大化为目标，遵循统一和公开的原则、发展和稳定相结合的原则，结合AK分行发展战略、市场定位和营销策略，通过设置定量与奖惩指标进行评价，按等级拉开各支行、各经营部门之间的资源分配差距。评价结果主要作为确定各支行和本级经营部门等级以及安康分行对各支行和本级经营部门领导层进行考核奖惩的依据，强化激励约束机制。
目前工商银行制定的绩效评价办法主要是以层级考核为主，即以分行为单位进行纵向考评。对支行的经营绩效评价指标体系通过设置考核指标，既全面反映各支行的经营管理业绩，又客观考核各支行当年在加强管理、提高效益方面所作的努力。支行综合考评指标分为定量指标和奖惩指标，定量指标原则上相对固定，AK分行可根据全行业务发展和管理要求不定期修订；奖惩指标在定量指标确定的千分制基础上，根据具体经营管理事项进行加减分和“一票降级”。定量指标设置效益、效率、规模和资产质量四类指标，并赋予了具体分值权重，以便进行考核。奖惩指标根据上级行所采纳的合理化建议、支行获得省级以上通报表扬、所属员工获得省级以上表彰和奖励进行相应加分；根据支行获得省级以上通报批评、外部监管部门和媒体批评、客户投诉、案件损失发生情况酌情予以减分；对于一些刚性指标如未能完成，在等级评定基础上实行“一票降级”。AK分行根据各支行的绩效评价总分按城区支行和县支行两个序列分别由高到低排序，将支行划分为四类。1类3个行，其中城区支行2个，县支行1个；2类4行，其中城区支行2个，县支行2个；3类6个行，其中城区支行1个，县支行2个；4类2个行，县支行2个。指标体系总分为1000分由AK分行实行“按月考核，动态管理”。 工商银行AK分行综合考评具体指标及分值设置如表1和表2所示：
目前，AK分行的绩效评价体系存在的问题有：
第一，指标体系内容不完善。该银行目前绩效评价指标与大多数银行相同，仅设置定量指标和奖惩指标，只反映该银行的经营现状，难以反映出经营管理的全貌，全面性较差。
第二，指标设置偏重结果考核而忽视过程控制。目前的绩效评价体系为计划完成率且只注重事后控制。缺乏过程控制，不能体现对可持续竞争优势战略的支持，容易导致支行管理人员的短期行为，预警性差。
第三，过分注重存款。现行指标体系中仅存款类指标就有6项，分值占了近50%。考核指标只考核存款的数量，而不分辨存款的质量，这就诱使商业银行自已在大量地创造派生存款，不利于商业银行的稳健经营。
第四，与经营战略结合不紧密。行业分析和实证分析不足，针对性差。虽然管理层不断声称“以客户为中心”和“关注员工”， 但实际对员工成长的重视程度远远不够，AK分行面临着优质客户流失、优秀员工流失的严峻局面。
为改善AK分行现行绩效评价体系存在的问题，运用平衡计分卡对AK分行战略进行重新分类、分析并加以补充，根据财务、客户、内部业务流程、学习与成长方面四个方面，在每个方面提出衡量指标，战略表述如下：
财务方面：加强资产负债管理及收益管理，资产负债管理的战略内容为强化银行资本结构、提高资金运用效率，降低资金成本、加强资金流量及资产运用管理、及加强授信资产管理。而收益管理则以提高企业盈余、降低各项业务费用为主要战略。虽然经过资产剥离，工商银行AK分行仍然承担着沉重的不良资产压力，而消化不良资产最终要靠不断积累的利润。因此，对资产负债和收益管理的评价理应作为绩效评价的重点。
客户方面：客户是企业的利润源泉，拥有了优质客户就拥有了稳定的利润。作为本地区较大的商业银行，AK分行拥有最为庞大的客户群，但是随着竞争发展出现了客户流失的现象。提高客户满意度是留住现有客户，吸引新客户的唯一手段。通过金融创新和大力开展各项业务为客户提供多元化的金融服务，以满足顾客不断变化的金融服务需求。同时还必须保证服务质量的不断提高。将客户反映纳入绩效评价体系中有助于银行员工实现真正意义上的思想转变。
内部经营过程方面：发展中间业务，调整收入结构，提高中间业务收入占比；推进机构整合，优化网点布局；完善金融电子化建设，为客户提供现代化的金融服务；不断提高作业效率，降低营运成本。通过多年大力投入，该行的金融电子化水平有了极大的提高，安设了大量现代化银行办公机具（如ATM和POS机），建立并逐步完善了电话银行系统和网上银行，但是利用率偏低，绝大部分的业务仍然是由银行员工完成。通过对内部经营过程的评价，可以提高金融设备的利用率，降低银行的柜面压力，减少业务差错率，并且为银行开辟新的收入渠道。
学习与成长方面：加强员工专业培训，提高员工素质，造就满足现代商业银行要求的综合性金融人才，提升员工满意度。该国有商业银行虽然拥有庞大的职工队伍，但是大部分人的技能局限在很少的几个岗位上，缺乏现代金融所需的综合性知识。而高素质的员工队伍是商业银行发展的保障。进行专业培训，创造出浓厚的学习气氛，并通过合理的奖惩机制，营造出团结向上的工作环境，提高员工的满意度并将其转换为工作的动力。
如表3所示，修正后的工商银行AK分行经营战略的平衡计分卡四个方面形成了完整的战略组合。平衡计分卡模型认为公司的战略之间应有强烈的因果关系，本文利用平衡计分卡战略连接图来显示工商银行AK分行各个战略之间的关系，明确各个战略在银行总战略中的地位与作用，以加强员工对银行整体业绩的责任感。评价指标体系考虑了工商银行AK分行落实战略的需要以及信息系统对经营管理的支持。财务方面：在原绩效评价指标中选取了经济增加值、利息实收率两项，着重突出经济增加值的核心地位，较好地反映各支行的价值创造能力。并将经济增加值分解为存量和增量，剔除考核对象不可控制的经营条件的影响，抵消一部分短期行为。客户方面：专门列出客房类指标有助于银行工作人员转变观念，以客户满意度为核心指标，实现以客户为中心的战略转变。内部流程及学习成长方面：内控制度落实程度与员工满意度两项指标是内部流程和学习成长方面的核心指标，属评议指标，要通过人工判断。
综上所述，新构建的工商银行安康分行经营绩效评价指标体系如表4所示：
四、运用层次分析法分析绩效评价体系各要素指标的相对重要性
为了对新构思提出的20项评价指标进行相对重要性评判，共发放了100份调查问卷，回收有效问卷92份，回收率为92%。通过确定一级指标和二级指标的相对权重，检验绩效评价的要素，从而得出工商银行AK分行各支行的绩效评价结果。详细情况见表5：
通过对立判断矩阵、计算特征向量、归一化处理，最后确定了各指标权重。且各判断矩阵均通过了一致性检验，。最后得出各项指标权重如表6所示：
五、结论
综合来看，利用绩效评价结果配置资源， AK银行在分级管理的组织结构下，通过科学评价经营绩效，可以引导经营行为趋于实现全行价值最大化的确良目标。重新设计的银行绩效评价指标体系具有如下特点：第一，经济增加值指标与可持续的所有者价值紧密相关，是衡量银行价值最大化的有效指标，能够满足绩效评价体系核心指标的要求。第二，重新设计的绩效评价指标体系能符合工商银行AK分行经营战略需要，能更好的反映支行实际经营业绩，引导AK分行实现管理体制、经营机制和业务结构的合理调整，合理区分历史与现实。
参考文献：
[1]罗伯特·S·卡普兰、戴维·P·诺顿：《综合计分卡——一种革命性的评估和管理系统》，新华出版社1998年版。
[2]邵翔、瞿恒锐：《平衡计分卡与银行战略管理模式的创新》，《金融论坛》2003年第1期。