财务管理的悲哀

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在一个CFO被定义为“公司未来设计师”和“价值管理者”的年代里，CFO的第一要事是什么?

在一次访谈中，新浪新任总裁兼CFO曹国伟是这样对记者描述的：“今天CFO所做的第一要事，就是要推动公司的并购和投资，进而推动企业战略的实现。”

作为一名CFO，曹国伟升任总裁前在新浪业务方面介入之深，在最时髦的互联网行业中也并不多见。在2001年、2002年中国互联网业万马齐喑的两年里，曹说，当时最大的痛苦来自于“业务保守时期的突破”。一番审时度势之后，曹国伟分别于2003年1月和2004年3月闪电收购了讯龙和深圳网兴两家SP公司，前者被认为是“中国互联网界最为成功的收购”；后者奠定了新浪当年在无线增值业务上的霸主位置。今天，新浪95％的收入来自于广告和短信业务。曹国伟说，加盟新浪以来“最为得意的事情”莫过于这两次收购，这也是他坚持的“新业务必须在未来战略中被认真考虑”的管理实践。

另外一个例子就是最近被卷入重组漩涡的华源集团。华源旗下有七家上市公司，子、孙公司更是多得惊人。其集团董事长周玉成曾因历史上发动90次频繁收购被称为“并购先生”，据称，在华源并购多家公司后，总部对旗下公司几乎没有任何财务监控，甚至对有些下属公司的影响力只能“通过周玉成个人来实施”，像下属公司采购权的统一上收和资金的集中管理等，更是从无谈起。尽管集团号称有500亿元的总资产，但因为缺乏统一的整合，旗下公司资产质量并不高，以致集团资金链濒临断裂。

在12月1日上海举行的“2005金蝶技术大会”上，一直鼓吹财务集中而业界称为“汤集中”的北京工商大学会计学院院长汤谷良指出，国内企业集团大多集而不团，大而不强，其实与集团企业太长的股权结构和落后的管理文化有关，都是缺乏集中管理的股权条件，“一个集团公司有子公司、孙公司，还有曾孙公司和玄孙公司，孙子太多了，爷爷走在大马路上都不认识。”

中欧国际工商学院副院长张维炯也认为，国内企业集团竞争力普遍不强，首先是因为基于战略的“组合效益”远远没有发挥出来，一些大企业集团的投资回报率甚至低于银行贷款利率，企业持续创新能力、信息平台建设、企业文化和执行力以及业绩评价体制都大大滞后于海外跨国巨头。由此可见，整合战略对于国内大企业集团何等重要。本期封面报道我们特别甄选了正祥和、中铝、诺基亚和蒙牛，分别作为民企、国企、外企和高成长企业的代表性样本，管窥国内企业制订、执行财务战略的现状，结果的确令人深思(详见《财务战略四章》)。

著名管理学者钱德勒说过：战略牵引体制。韦尔奇也认为，跨国公司必须有一个指挥得动手脚的大脑，而德鲁克更是一针见血地指出，管理上的分权常常成为公司中小利益集团分而治之的一种“口实”。在企业财务战略管理上，有着太多的迷雾，笔者曾遇到一位家化企业的CFO，说起企业战略来也是唏嘘不已：太多的企业财务负责人沉迷于追求“完美”的会计核算而忽略了战略思考和管理；另一方面，又有太多的CEO还自我陶醉在“世界500强”或者“中国GE'’这样的“伪战略”中，从决策未来，监控过程到评价结果，中国企业的财务战略管理还刚刚起步。以资金管理为例，一家国企的CFO每年将10多亿元的资金存在银行里原封不动，天天被银行奉若上宾，这样的例子比比皆是，不能不说是财务管理的莫大悲哀。