沉迷于追逐小伎俩,是制约中小型企业增长的死结
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不知不觉我们又走进了口号满天飞的时代，如“细节决定成败”。
说增长不能不说细节。
两年前，本工作室接手M公司市场顾问工作时，该企业市场“操盘手”特别强调：在他们区域市场的专卖店渠道里，90%以上都是“大客户”店家。并拍着胸脯指名道姓的说，在这一点上绝对要比某某品牌的大店数量多。
按常理，“大客户”店家多自然销售产出就多。杂家好奇了：被他抨击的某某品牌当下销售规模在几个亿（年度），而该品牌时下只有几千万。仅是人家的一个零头。你那如此之多的“大客户”，究竟大在哪儿呢？
着手市调后发现，“大客户”的产生源自于“操盘手”颇为得意的订货政策――阶梯价格。其基本规则（模拟）如下：
订货1万元以下，为5折；市场支持N%；
订货5万元，为4.5折；市场支持N%；
……依此类推……
订货20万以上，为2.5折；市场支持N%；
所谓“大客户”，就是订货20万以上的终端店家。继续调研发现：（A）有“大客户”的地区，几乎没有小客户订货。但是在该地区的部分店家里分散有货；（B）“大客户”的分布基本上是一个地区有一两家。但能比较清楚的显现出彼此之间似有划地为界的约定。（C）分散在该地区小店家的商品都是从“大客户”那里分流的，并且“均享”厂家的订货价格。事情到此就已经很清楚了：所谓“大客户”其实就是一个牵头“吃政策”的地区订货组织者。不妨说穿了，这套产生“大客户”的“阶梯价格”，原本是想“套”客商的订货款反过来竟被客商们给“套”住了。
调研结论是：就“阶梯价格”策略的思维质量和技术含量而言，它不仅是一个彻头彻尾的乌龙游戏，而且其负面因素直接禁锢了企业应有的市场销售增长空间。
道理很简单：众所周知，一个地市级的区域市场，最少也有10个以上的县区（大地市近20个县区）。一个县区按一乡一店计，中心县城连同乡镇最少要有15~20家店。就是说，一个地级市场连同中心城市最低也要拥有150~200家店。取其下线的20%（30家店）作为“小客户”店家的分布量，将20万元订货均分到30家店，每家店只需进货6666.67元，就可享受到2.5折的供货价。换言之，与“大客户”联盟的小店家即便是一元钱进货也是2.5折。还可均分到“市场支持”。试想，一个2.5即可进货的商品，打折和低价流通无疑是它的交易命运。无论你厂家做怎样拍胸脯，在客商的眼里，这种产品能有什么品牌可言？
继续分析：拟取下线20%（30家店）的终端网点覆盖率，仅是为了解读20万元订货30家店均分的店均订货量（6666.67元）。若以20%的网点覆盖率为满足，那你的品牌销售能力如何能与“某某品牌”相比？好吧，让你翻一番，终端网络覆盖率为40%（60家店）。那就更难看了：―店均订货量只有3333.33多元。三千多元进货量的店家说是“垃圾店”不为过吧？事实上也仅是“某某品牌”A类店在节假日促销时一天的销量而已。
照此类地区的终端网络状况，放到全国335个地市中（包含西部诸省），你就是把算盘打烂了，也就是几千万的出息。死玩这套戏法，无论你改换什么产品，上哪里去找增长？
杂家要说的不是事情的本身。在于对上演这类弱智游戏的企业如何思考？
无独有偶。新年伊始，Y企业老板报来喜讯，说他发现了一个崭新的“财富模式”，可以让市场销售业绩瞬间翻番，并能呈几何效应的增长。由此企业为“财富”大师安排了专场讲课，老板力邀杂家前往聆听，说是给“参谋”一下。
长话短说，“财富”大师的课程不复杂。所谓“财富模式”的基本架构就是一个嫁接在web800电话平台上的电子商务网站。那个能够让市场销售业绩瞬间翻番的功能，是通过向会员免费发送“800卡”运行的。只要消费者向卡内予存现金，即等同储值相同数额的人民币。然后登陆网站可免费拨打800网络电话。储值可用来购买该电子商务网站的指定商品。
关于卡内的储值积分规则，在一番绕口令般的加减乘除之后，这位仁兄计算出了可让销售呈几何效应增长的结果：―当注册网站的企业发送“800卡”达到N千张，企业产品在市场上的销售即可达到90个亿。讲课幻灯片中投放出获得“宝马七系”奖励的会员与该电子商务网站董事长满面春风的并肩合影，示以佐证。
企业注册网站，免费发送N千张卡=90个亿；还有宝马七系奖励；天上要掉馅饼了。
事后老板问杂家的看法，杂家试问：你把那N千张卡发给谁？老板说发给市场上现有终端的会员。既然你已经有会员了干嘛还发别人的卡？老板说“借他们的强势增加销量”。能否把“他们的强势”说得具体一点？―会员先存钱入卡。好吧，让你的会员把钱存在别人的卡上走一圈再回来购买你自己的产品，就能跑来90亿？老板无语。
明摆着的，你要先把自家的客户资源送给人家“打工”，然后再守株待兔的等着天上掉馅饼。这个乌龙游戏是否比上述的“价格阶梯”还要无厘头？
杂家要说的也不是事情的本身。在于对这类追逐“天上掉馅饼”的企业如何审视。
细观上述两个案例不难发现，案例企业所追逐的游戏都是可以一眼洞穿的小伎俩。仅以“N千张卡=90个亿”的“财富模式”，充其量它只是一个美容院或手机充值卡销售的复制版。其技术含量之低足以令人咋舌。至于“阶梯价格”，不论是谁“套”住谁，在行业市场上都是十年前就玩烂的戏法。就此它能得到企业的追捧，无疑折射出企业的思维层次和行为格局处在一个什么层面上。
什么是小伎俩？就我们讨论的企业市场范畴而言，小伎俩的特性是，没头没尾的去追逐某一个点。并且他们认为这就是生意的智慧。正如我们所说的“四子三点一故事”。那被追逐的某一个点，既连不成线，也构不成片。更无从去谈如何系统性的构建企业的市场体系。无须讳言，在化妆品行业内，追逐小伎俩是大多本土中小型企业甚为偏执的“生意经”。
在当下，化妆品行业内的中小型企业如何划分？
业界有共识：单品牌年度销售回款在3个亿以下。（注：是单品牌）
亦有专业人士作过细分：3个亿以下为中型；1个亿以下为小型；5000万以下为创业型。那中小型企业有多少？业界更有共识：在号称3000家之多的本土化妆品企业阵营中，中型以上的企业你数不出30家来。至于中小型的企业有多少，这账就不难算了。
剔除新兴创业的企业阵营，追逐小伎俩的企业都有什么特征？为此我们做了一个归纳：
1 企业资历：十年“企龄”以上，单品牌业绩在5000万元以下；
2 品牌数量：同类产品三个品牌以上（含三个）；
3 产品策略：“四子三点一故事”；
4 销售政策：“政策”换回款，地盘换；
5 营销机制：品牌事业部项目化，操盘手就是包工头。
那么，沉迷于小伎俩的企业，制约其经营增长的根源性症结在哪里？
正如文中的两个案例企业，他们的不同之处是企业的具体操作行为和操作者的角色；相同之处却都是一个字―“套”。试想，将企业的经营行为沉迷于如何“套”住别人的企图上，这类企业至少有三个铁定的现实无法摆脱：
1 你企图要“套”的对象都是你的合作客商。无论是经销商还是终端客户；
2 你企图要“套”的对象都是你目前能够合作的客商。强势客商（如商场）你没法套；
3 这种现实将企业与合作方的关系作了一个定性：彼此算计。
无论你的主观意愿是否存在故意，将合作客商置于“彼此算计”的对象，从商品销售的本质上就已经发生了角色错位：―厂商合作的使命是共同“算计”市场，而不是彼此算计。本末不能倒置。这就是根源。
痴迷于小伎俩的企业之所以走不出误区，客观而论，根源上反映出至少在眼下，老板还分不清什么是手段，什么是系统。那么怎样才能分清手段和系统呢？不妨说白了：这是格局。
再随手拈来一个口号：小企业进步在老板，大企业进步在文化。当哪位老板知道了运用系统去运营企业，天就开了。