平衡低价与成本的重要砝码

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3月12日，沃尔玛中国物流总监戴浩文（Ted P.Huffman）专程来到北京，参加中国企业采购与供应链管理高层论坛。此次论坛汇聚了麦肯锡、惠普以及索尼爱立信等跨国物流公司的高层物流与信息主管。由于沃尔玛在全球零售业的“老大”地位以及其在物流信息流控制方面的出色表现，戴浩文关于“沃尔玛中国公司的物流体系和机遇”的演讲显得格外引人注目。

素有世界零售业“泰坦尼克”之称的美国沃尔玛百货有限公司自1996年进入中国市场以来，乘风破浪，稳步向前，目前已在北京、深圳、昆明、沈阳等17座城市开设了包括购物广场、山姆会员店和社区店三种业态在内的共35家卖场，并计划在2004年再开8家店铺；其“天天低价”的营销口号更是深入人心。而支持沃尔玛这艘零售业巨轮的强劲动力之一就是其先进、完备的物流体系。近日，沃尔玛中国区物流总监戴浩文先生接受了本刊记者的采访。

鱼和熊掌――一个都不能少

“顾客就是上帝”，这是行业竞争中亘古不变的游戏规则，要想让上帝露出得意的笑，“天天低价”无疑是一种最直接、最有效的方法。对于外界传言的沃尔玛依靠压榨供应商和压低员工待遇来节约成本，戴浩文一笑置之，在他看来，只有通过提高物流系统的运作效率，与供应商通力合作，打造高效的供应链来降低物流成本，增强企业的核心竞争力，才能做到鱼和熊掌兼而得之。

沃尔玛中国公司目前已在深圳和天津分别建立了配送中心，负责沃尔玛在中国东北和南部的商品。沃尔玛的集中配送系统为供应商省掉了白天直接送货到店的高额费用；大型送货车的昼伏夜出大大提高了配送的效率；POS自动补货系统实现了现货最大化、多余库存最小化，充分保证了供应链的顺畅；戴浩文给物流部门定下的量化目标是：实现98.5%的现货率和100%的供应商订单满足率……沃尔玛在物流上下足了功夫，才使得他们可以中气十足地向“上帝”高唱：“将低价进行到底”！

为买卖搭鹊桥――喧宾不可夺主

在采访中，戴浩文一再强调：物流行业无论怎样发展，其终极目的只有一个，那就是为企业服务，最大限度节约费用、降低成本，提高企业核心竞争力。如果3PL（第三方物流）、4PL甚至5PL的出现并不能有效地供应链，提高物流效率，那么它们的存在将是毫无意义的。成熟完善的供应链应该是买卖双方良好关系的纽带，是保证物质配送顺畅高效的通道，是为企业带来可观经济效益的途径，而不是自缚手脚的锁链。沃尔玛全球的物流系统都是由美国总公司统一管理，戴浩文本人就曾是沃尔玛一家3PL公司的老板，后被沃尔玛招入旗下；而在中国，沃尔玛的物流则全部采用了外包的形式。这正是沃尔玛“物流服务于企业”的最好佐证。

八年抗战――风雨中的美丽

相对于美国沃尔玛公司四十余年的成长历史来说，沃尔玛中国还只是个七、八岁的孩童，不可避免地要在异国他乡经历些成长的烦恼：中国的地大物博、人口众多在为沃尔玛提供了巨大市场的同时，必然会造成物流的分散，难成规模；零售业自身的行业特点以及对商品质量的高要求也增加了物流的难度；不同地区在地方法规、政策上的差异，地方保护主义的存在以及中国交通运输的复杂性也在一定程度上限制了沃尔玛物流在中国的大展拳脚；家乐福、麦德龙、易初莲花等世界大型零售企业在内地的不断扩张以及北京物美、华润万佳等本土零售企业的蓬勃发展都对沃尔玛构成了不小的威胁……沃尔玛必须小心走好每一步。

面对发展道路上不可避免的困难与挑战，面对沃尔玛在“2003年中国连锁业30强”排名中落后于家乐福的尴尬，戴浩文的回答让人真切感受到了沃尔玛的自信与笃定，也让人看到了世界零售业老大的王者风范：处变不惊、稳中求胜。沃尔玛将继续专注于开好每一家店，服务于每一位顾客，始终为顾客提供优质廉价、品种齐全的商品和友善的顾客服务。凭出色的物流体系来应对市场竞争的万变――这正是沃尔玛“天天平价”的奥秘所在。

随着2004年12月的临近，中国将结束零售业过渡期，向外资全面开放。众多外资企业早已磨刀霍霍，制定各种战略来抢占中国零售业市场，沃尔玛也不甘示弱，将会从五个方面继续加大与中国的投资和合作，促进企业的发展。这其中包括继续加大在中国的采购，支持中国商品出口到世界其它国家；加大在中国的投资，支持中国政府的“西部大开发”号召，投资中国的中西部；通过投资提供更多的就业机会和增加政府的收；并与中国的消费品制造商紧密合作，分享沃尔玛的信息和资源，支持国内的制造企业提高生产、技术和管理水平；把自己全球领先的零售技术和经验带到中国，促进国零售业水平的提高。新的挑战、新的契机，物流体系无疑是平衡价格与成本的重要砝码。