向外国航空公司学什么?

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刘兴臣，中国西北航空公司甘肃分公司总经理，在航空界工作多年，刚刚卸任西北航空日本地区总经理。在两年半的时间里，他管辖着西北航空在日本的5个办事处。对作为同行和竞争对手的美、欧、日大航空公司的工作流程和风格有非常细致的观察。近期，他在接受《经济日报》记者宋今、颜志刚采访时详谈了中外航空公司的差距。

在假定大家提供的服务基本同质的前提下，各航空公司之间的竞争实际上就是成本的竞争。中国的航空公司成本水平明显高于发达国家的航空公司，而这又直接肇因于中国公司的粗放经营。

航空公司的成本主要有5块：一是飞机的买价或租金；二是保险金；三是油料；四是航空材料，包括购买、保管和维修支出；五是人工。前3块航空公司无法控制，只能接受。后两块对航空公司而言则有很大弹性。换言之，在航材和人工上管理得当，成本就能得到有效控制。管理不得当，成本就没法不高。

先看航空材料这一块。日本是技术导向管理，中国是行政导向管理。日本航空公司内部是技术系统负责一切，总工程师、总飞行师说话最管用，而地区总经理只是抓与市场直接相关的行政，分工明确。中国呢？则是总经理行政技术一把抓，不仅精力顾不过来，而且如果总经理对技术不在行，还会给公司内部成本控制带来很大问题。因为最大一块成本控制是航材管理，而这必须由精通技术的来把握。

航空材料的管理主要是3个方面：质量、使用和备件。其中以后两者弹性为大。航材使用得当则寿命长，平均成本就低。备件在不同时期占用多大库存直接决定资金占用情况。因此，航材保管人员的专业技术水平是十分重要的。日本公司在这方面十分注意管理的技术水平，不仅有完全电脑化的先进的管理模式，而且在提高人员技术水平上也是不遗余力，极尽所能地延长航材寿命，保证最经济的航材动态库存。

中国在这方面则是处于相当粗放的地步。我到甘肃分公司后，发现自己还不得不专门花精力向员工灌输这一观念：航材管理人员绝不是仓库保管员，必须具备相当高的专业技术水平。航材至少应该分为“长期不用”、“一时不用”、“经常用”3类，以确定不同类航材的经济库存量。

人力成本方面，中外航空公司的差距就更明显了。目前西北航空甘肃分公司有8架飞机，一共946个座位，员工有1212人，员工与座位比是1∶0.78，这意味着公司每个员工吃饭都得靠那可怜的0.78个座位呀！而国际上一般都在1∶1，高的可达1∶3。要知道，西北航空甘肃公司的情况在全国还算不错的。这意味着中国航空公司的冗员问题十分突出。

而日本的航空公司一般都要保证人员的工作负荷达到90％。一旦发现某个岗位有人闲着，就会毫不犹豫地减员。而中国的航空公司内则是闲人到处闲逛。为什么不能减下来？有那么容易吗？在兰州，还有多少人想进我们公司呢，能把他们挡住就不错了！

中国航空公司的所有问题都可以归结到管理粗放上面来。发达国家航空公司的管理非常强调制度的作用，他们的工作条例细致到了如此程度：新员工接受一段培训之后，基本上不再需要他人的教导和提醒，能很明确地知道自己在何时、何地该以何种姿态做何种事情。而一旦没做到这一程度，则肯定无法逃脱某种处罚。相对而言，中国航空公司也有制度、条例，翻出来一大本一大本的，但大多数停留在纸面上，现实中“人治”和“经验”的色彩很浓。

我刚回国那一阵都有点不适应，开会时经常被突然响起的BP机、手机声吓一跳。这在日本公司是不可想像的事情。他们在办公室里甚至不敢打私人电话。还有，办理登机手续的中国航空公司工作人员，往往是在看到有客人来了之后才出现。而日本的工作人员，则是提前很长一段时间就规规矩矩地守到了柜台前。

忽略制度、倚重经验的“人治”管理必然是粗放的，也必然导致效率低下。（编辑：张良）