执行力,基业长青的关键

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翻开中国长安出版社新近出版的《执行力》一书首页我们赫然可见：“我们看到满街的咖啡店，惟有星巴克一枝独秀：同是做pc，惟有戴尔独占鳌头：都是做超市，惟有沃尔玛雄居零售业榜首，而且还在2002年的世界500强中排名第一”。各家便利商店和咖啡店战略大致雷同，但绩效却大不相同，道理何在?关键就在于执行力!

一、执行力是决定企业成败的关键

执行力，就个人而言，就是把想干的事干成功的能力，对于企业，则是将长期战略一步步落到实处的能力。执行力是一种团队中每一个成员尽其力，或超越自我极限的能力，借着这能力做出的成果不但能满足客户的需要，经常还会带给客户／消费者惊喜。换句话说，也就是在一定的期限之内，用最少的资源能够达成预期目标或是超越目标的操作能力。它是企业竞争力的核心，是把企业战略、规划转化成为效益、成果的关键。

执行力是企业成功的一个必要条件，企业利润来自于正确战略和不折不扣的执行力。企业的成功离不开好的执行力，当企业的战略方向已经或基本确定，这时候执行力就变得最为关键。一个企业成功的要素有哪些?首先，离不开企业总体的经营思路，也就是经营模式。其中最主要的是战略思想。其次，总体经营思路需要各种计划和方案来体现，我们称之为战术思想。最后，这些计划也好，方案也好，需要执行者去实现它，我们称之为战斗力或执行力。一个基业常青的企业一定是一个战略与执行相长的企业。

二、有效执行力的三大核心流程

执行是一套系统化流程，是一个完整的体系。有效的执行应当基于有效的企业执行文化，贯穿于企业运行的人员流程、战略流程和运营流程三大核心流程之中。其中，人员流程是企业制胜的关键。因为，人员是制定战略和进行战略运营的主体，战略正确与运营正确只能由人员来保证。战略一旦错误，运营越积极，企业陷入泥沼就越深。如果没有执行力，战略最终就是一句空话。人员流程要求企业使用正确的人，把最合适的人放到最合适的位置，才能最大限度调动和发挥其积极性和创造性，是企业的核心流程：战略流程要求做正确的事，在企业按市场需求和结合自身状况后作出了切合实际的战略发展规划后，为实现战略目标而奋斗：运营流程要求把事做正确，企业不仅要完成发展目标，更要在完成目标时高速、有效、不出轨。正如欧莱雅KPI哲学中所显示的解码能力那样，战略讲得漂亮没有用，问题是能不能有效执行，光是执行也不够，重点是有没有偏差或出轨(脱钩)。这样，企业才能形成自己的核心竞争力。

三、领导者的首要任务是营造执行力文化

企业文化是一种力量，随着知识经济的发展，它对企业的兴衰已发挥了越来越重要的作用，甚至已是关键性的作用。21世纪企业间的竞争，最根本的是企业文化的竞争。谁拥有文化优势，谁就拥有竞争优势、效益优势和发展优势。世界500强出类拔萃的根本原因，就在于不断创造新企业文化，并保持其先进性。而一个企业中，仅有领导者一个人具有执行力是远远不够的，还需要一大批执行型的各级管理者和所有的员工，才能最终形成企业的强盛和卓越。因此，营造企业执行力文化成为领导者的首要任务。

第一，领导者必须做好以下七件事。一是了解你的企业和员工：二是坚持以事实为基础，三是树立明确的目标和实现目标的先后顺序：四是跟踪目标和解决问题，五是对执行者进行奖励：六是提高员工的能力和素质，七是了解你自己。

第二，领导者必须亲力亲为构建执行力。企业文化是指企业的环境或个性以及它所有的方方面面，从根本上说，企业文化就是企业成员所共享的价值观念、信念和行为规范的总和。企业文化体现在生产、管理和经营的全过程，即体现在企业的哲学、企业的精神、企业的战略、企业的追求、企业的管理方式、企业的形象、员工风貌，以及管理的风格等等。领导者应当从改变信念和行为开始，结合内外部经营环境的演变趋势，提出理想的、能取得共识的价值观和信念：对员工要有实例、训练、指示、教导和强化，将薪水与绩效挂构的基础上，建立对新行为准则予以支持的制度。这样，执行力文化就将成为一种新的企业竞争力。

第三，领导者必须善用能执行的人。一是用怎样的人。具有执行力的人至少具有能领导别人完成任务、能有效激励下属、能果断进行决断、能对计划进行跟踪等四大品质。其中，跟踪是执行的核心。因为，只有在跟踪的过程中，才能针对出现的问题，适当调整实施计划、协调资源等，以保证按时完成任务。二是怎样用好人。首先在人才问题上多花时间，一要寻找适合需要的人才，二要运用合适人才去做合适的事。其次，深入分析工作性质，一要认真界定和分析职务确切的工作目标和范围：三要学会处理长期需求与短期需求的关系。再次，摆脱个人好恶。领导者往往不由自主地偏向于任用那些自己喜欢的人，这样做是非常危险的。在这种情况下，领导者一旦判断失误，通常会出现较为严重的后果。因为对喜欢的人常寄予厚望，当业绩下降时往往从其他方面寻找原因，而不去质疑用错了人，甚至明知不适合也不忍心换掉他，势必势态恶化。最后，勇于处理绩效差的人，如果不处理绩效差的人，将影响其他所有员工的工作热情，最终造成组织整体执行力的下降。三是怎样找到人。渠道之一是在严格的招聘程序下从外部招聘。

第四，领导者必须精心设计执行力组织的运营流程。一名执行型、教练型的领导者应将运营流程和人员和战略流程结合起来。他不仅要在情况发生变化时作出取台，进行应对，更要在执行计划中对下属进行指导和培养。许多领导只重结果，不关心过程，他们希望执行人员自行完成目标，却不给执行人员一条到达目标的工艺路线――结果导致战略中途流产，最终目标落空。在员工充分参与和讨论的前题下，制定好运营流程后，一是要给执行者分配目标：二是要给执行者必要资源：三是要给执行者执行步骤，四是要给执行者解决措施，五是要对执行者监督检查。从微软公司等世界500强来看，强执行力就是能力、努力、潜力三者之和。

四、改进执行力的几个有效方法

第一，领导是建立执行力文化的关键。对一个组织来说，要想建立一种执行的文化，它的领导必需全Jb全意投入到该公司的日常运营当中。领导不是一项只注重高瞻远瞩的工作，也不能只是一味地与投资者相沟通(这是工作重要的一部分)。领导必须切身融到企业运营当中。要学会执行，领导者们必须对一个企业，它的员工和生存环境有全面综合性的了解。而这种了解是不能为任何人所代劳的，因为，毕竟只有领导者才能够带领一个企业真正建立起一种“执行”的文化。

第二，目标及策略的设定。目标的清楚是指目标最好可以用数字来表明，人

见人清楚。如：销量、客户满意度、消费者回访度、客户抱怨数等等，用数据来做目标的衡量标准。制定行动计划时常见的错误有：没有分配具体的职责(谁)、没有详细确定所有重要行动步骤(什么)、没有确定具体的时间(何时)、没有给予充足的时间、没有配给必要的资源条件、没能有效地监控进展情况等，从而造成执行力不强。

第三，建立对客户的责任感。公司存在的目的是满足客户的需求。没有了客户，公司就失去了存在的意义。对领导和管理能力的需要也是从这个目的发展而来，只有当目标存在，而且一个人单枪匹马无法达到时，领导管理才会出现。采用不断提升员工的素质、不断改进管理的方法、不断从顾客／消费者那儿知道他们真正的需要，尽快地满足(比竞争者要更快，更好)、树立好的服务是永无止境的观念、在内部建立强的服务文化一直贯穿到最基层干部，以及优化服务质量等举措，才能达到高标准的服务。

第四，细节决定成败。通常具备这种能力的公司是能把执行的方案细节化，并作出流程且明显的责任分工。而缺乏这种能力的公司通常是以人治事。要有强的执行力，就必须能够把策略转化成方案，按着组织的层次分明地分成不同层次的细节方案。

第五，个人的素质及能力。管理大师杜拉克说：“百分之六十的办公室执行的问题，都是因为沟通不良而产生的结果”。因此要定出共同目标，建立良好的个人关系。首先，应当建立非正式关系。一要理解个人喜好，愿意花时间、精力，其次，建立互赖关系。一要鼓励更多部门会议。二要记得把备忘录给相关部门。三要选择邀请其他部门参加你的部门会议。其次，建立互信的环境。再次，建立形象。一是与另部门常接触的人员应有大使形象，二是对整个部门的印象经常是由与其中几位交往所得，三是与部门代表性人物沟通、交往时，要特别注意。

第六，责任感是成功执行的重要因素。在一个组织中，真正需要的不是探求失败的“合理性”而是采取更负责任的思维方式去防止或解决问题，以产生结果。养成找借口的习惯才是真正的问题。一个具有责任感的人首先会清楚自己的处境和感觉，然后施展自己的能力控制自己的反应，自控能力是一项关键的领导技巧。

第七，执行与绩效挂构。是一种通过系统的方法，来评定和测量员工或是一个组织工作效率及工作成果的评估制度。它是企业管理者与员工之间的一项管理沟通活动。绩效评估的结果可以直接影响到薪酬调整、奖金发放，以及职务升迁等诸多员工的切身利益；同时，也是发现组织管理经营中可以改进提高之处的机会。

第八，同步协调。同步协调意味着组织中所有在不停变动的环节对外部环境有同样的假设，并对各自的行动方案有着无言的默契――左手知道右手在干什么。同步协调还意味着将各个相互依赖的环节协调起来，并将它们与整个组织的目标之间建立联系。尤其当环境变化的时候，同步协调会对各环节的工作进行协调，并对资源重新分配。

(作者系上海金培企业管理咨询有限公司董事长)