娃哈哈的多元化:是凯旋门还是滑铁卢?

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项目是否成功，其惟一标准，就是看在3-5年时间内能否实现盈利，或者进入明显良性循环且加速发展的状态。只要能够达到这个标准，在“成功”的考量上，已经算是“及格”了，至于其他的，本来就是锦上添花的事情……

“流水如印钱”已成为了人们头脑中的一抹记忆

2013年11月5日，无论是好是坏，都将在娃哈哈集团历史上，注定成为刻骨铭心的日子。

这一天，娃哈哈在北京召开新闻会，宗庆后正式宣布进军白酒行业，以茅台镇为原产地的酱香型白酒——“领酱国酒”，也随之横空出世。

一时间社会上各种质疑声接踵而至，不少人都感觉宗庆后有点老糊涂了，纯粹在瞎折腾。其实，这些对于身经百战的沙场老将“宗教父”而言，又何尝不知道呢？毕竟白酒行业水深水浅，之前他都是领教过的。

会现场的宗庆后，表情与其他人不太一样，千般滋味、万般感触，都夹杂其间。这里面首先是踌躇满志，宗庆后“老骥伏枥，壮心不已”，他希望在自己有生之年，将娃哈哈集团带入世界500强，并进一步做大，继而永续发展，成为百年老店。此外，多多少少还有点忧虑，前面是凯旋门还是滑铁卢，都是天大的一个未知数。头顶光环，明知风险极大，却又不得不做，这才是英雄心中最大的隐痛！

白酒，只是娃哈哈多元化布局中的一环。在宗庆后眼中，娃哈哈的多元化版图，有几个重点方向：首先是饮料主业的上下游，也就是奶牛养殖等源头原料，以及包括超级终端在内的流通环节；其次是高新技术产业，锁定的目标在工业机器人和人工智能领域；第三则是矿产资源，曾考察过菲律宾的一些项目。目前已经实质性运作的，包括童装、爱迪生奶粉、娃欧商场、节能电机、欧洲精品货进口，以及新近正式涉足的酱香型白酒。

这些项目乍看上去关联度不大，却具有共同的特征：一是产品单价较高，属于零售价至少几十元、上百元的产品；二是毛利率空间较大，如果将单价和毛利率相乘，单次零售所获毛利，相对来说较为可观。这与其饮料主业有着本质不同，也是需要特别注意的。

500毫升的饮料，主流零售价为3元，即使按照90%的毛利率计算，卖一瓶的利润也仅为2.7元，而这个钱还得在厂家、经销商、批发商、零售商、广告公司、公关公司、促销员、物流公司和地产物业等众多利益相关方当中进行分配。

从最近15年饮料价格的走势来看，基本稳定在2.5-3元之间，价格弹性极低。尽管我们并不知道娃哈哈饮料真实的成本构成，但各模块成本的增长都是刚性的，特别是像人员工资和储运物流这样的模块，十多年来翻了2-3倍。有些成本在利害关系的“强制”下，表面上可能不会增长，但“关键人”的积极性却在下降。

世人皆知“卖水”是暴利，然而其间痛苦欢乐，也只有“大当家”的自己更加清楚。快销品的经销商都越来越感觉自己是“搬运工”，赚来赚去也就赚点“辛苦费”，其实厂家某种程度上又何尝不是这样呢？15年下来，“卖水”早就不再是当年的暴利行业了，净利润率早已回归正常，“流水如印钱”，更多成为了人们头脑中的一抹记忆。

照目前情况，一瓶500毫升的饮料，主流价格能卖到5元，已经是相当不容易，要想卖到10元，比“阿波罗登月”容易不了多少。

为了应对日趋微利所带来的挑战，饮料企业一般有几个方面的事情可做：其一、不断推出更大的包装形式，如600毫升、1000毫升、1500毫升等，在此基础上做高零售单价；

其二、捆绑促销，将3-5瓶饮料捆绑在一起，整体上给一个优惠价，拉高单次交易额和整体销量；

其三、在瓶型上花心思“创新”，多搞几个“异形瓶”，在消费者毫无觉察的情况下“偷工减料”，价格还按常规的500毫升卖，实际早就换成了450毫升或400毫升；

其四、持续推出饮料“新品”，增加不同口味，增加自家品牌被购买的机会，或者倍增同一消费者购买频次，部分“新品”甚至还拥有良好的“提价”功效。包括娃哈哈在内的饮料巨头，这些手段基本都应用过。

上述手段对于饮料企业解决“单价”偏低的问题，并没有太大帮助。大包装消费比例本来就偏低，弹性较小，提高不了多少百分点。捆绑式打包促销，只是短期的权宜之计，不能常用。“减量不减价”，对于提高零售单价没有任何帮助，也就是降低几分钱的生产成本，其他成本并不会因此而改变。推出新品，也并不能促使零售价格翻番。与其他行业相比，这些都是饮料行业难以破局的“硬伤”。

而娃哈哈所选择的多元化领域，无一例外，都是零售单价高，且毛利空间大的领域。比如现在推出的“领酱国酒”，价格为100-400元，而按照白酒行业通行的说法，再好的白酒，其生产成本即使放到极限也在20元之内。宗庆后的多元化，更多是为了突破饮料行业所固有的局限，谋求更高效率、更大空间的发展。

100-150亿的闲置资本，

宗庆后会作何选择

让我们来看一组数据。

截至2012年，娃哈哈各项经济指标连续第14年登上中国饮料行业榜首，公司自1987年成立26年来，年均增长超60%。2012年，娃哈哈集团全年实现营业收入636.31亿元，同比负增长6.23%，实现净利润80.58亿元，同比增长16.93%。而在2008年，娃哈哈实现营业收入328亿元，同比增长27.2%，利润50亿元，比上年增长了50.36%。从2009年到2011年，营收每年都增长20%以上，从2010年至2012年，娃哈哈连续三年营收增速下滑。2011年，在全国饮料20强企业中，娃哈哈的产量占总产量的25.6%，收入占43.4%，利润却高达53.8%。按照这些数据进行测算，2007年娃哈哈的利润率为12.89%，2008年为15.24%，2011年为10.22%，2012年为12.66%。2011年饮料行业前20强整体上的利润率为8.25%，除娃哈哈之外的其他19家，其利润率为6.69%。

据国家统计局数据：2012年全国饮料行业总产量为13024.01万吨，比上年同期增长10.73%，我国饮料行业总产量从2000年的1490.8万吨，迅猛增长到2011年的1.2亿吨，年均增长率高达20.7%。照此计算，2012年我国人均饮料消费量接近100公斤，平均每人每天消费0.27公斤，大约半瓶500毫升的水。

2000年以来，我国饮料产销量“井喷式”发展，更大程度上受益于全国工业化和城市化进程的迅猛发展，城市人口猛增、农村人口快速向城市集中，以及工商业空前繁荣、客运和旅游事业的长足发展，大大刺激了饮料消费量以一种超乎想象力的速度增长。这些年以“火箭”速度做大的，娃哈哈可能最为典型，除此之外还有伊利、蒙牛等乳品企业。媒体上曾这样形容蒙牛及牛根生，“他是一头牛，却跑出了火箭般的速度”。现在回想一下，也真是时势造英雄。

时至今日，我国城市化基本进入了发展中后期，人口更大规模涌向城市的景象，将不再重现，靠消费者数量激增来拉动饮料行业，似乎也变得不太现实，顶多也只能在人均消费量上做文章。

据欧睿国际信息咨询事务所一份报告显示：在全球范围内，年人均饮料消费量最大的国家是阿根廷，为131公斤，紧随其后的3个国家是：智利、墨西哥和美国，年人均消费量分别是121公斤、119公斤、112公斤。参照这些标准，我国年人均饮料消费量，顶多达到150公斤，上升到200公斤的可能性基本不存在。按照150公斤的峰值计算，我国也就只剩下3-4年的时间，2016年前后，饮料产销量就会出现饱和，之后好年份仅能稳定，不好的年份还会出现负增长。然而，就在2012年，娃哈哈已开始出现负增长。这实际上也很正常，毕竟他是行业老大，负增长提前三五年出现也没什么大不了的，不应当过多解读。

按照产业经济学原理，某个行业市场空间一旦见顶，产业集中度又比较高，前三甲品牌要想大幅提高市场占有率，“价格战”、“促销战”、“渠道银元战”基本是不可避免的。

做了接近30年的饮料，又属于行业老大，还曾一度卫冕“中国首富”，宗庆后对于这些数据和潜在问题，自然是心知肚明。自2010年以来，宗庆后拥有100-150亿的闲置资本，没有太好的去处。在这种情况下，摆在宗教父面前的选择，无非这么几个：

第一、将这些资金继续存在银行吃利息。这样做表面看起来稳当，但一是可能跑不赢CPI，财富甚至还会出现实质性缩水，二是与宗老板追逐财富急速增值的性格与经历不符；

第二、将其投入饮料行业，用来扩大再生产。100多个亿砸下去，娃哈哈的产能至少会扩大20-30%。暂且不论现有产能是否饱和，新增产能正式投产后，销量至少需要同比增加30%，甚至还会超过50%，在整个饮料行业消费量即将见顶的情况下，行业龙头要实现增长，并非完全不可能，但需要以消灭行业利润的方式去“血拼”为代价。宗庆后已经明确表示过，他不想跟同行恶性竞争；

第三、寻求多元化发展。比较理想的领域，或者是未来5-10年能实现高速成长，或者是目前产业集中度很低并有巨大的整合和提高空间，或者是单价较高且价格炒作空间极具想象力的领域；

第四、将这些钱拿去搞房地产或者资本运作，做PE、VC之类的事情。但这些领域似乎风险同样很大，而且宗庆后本人还是钟情于实体行业，这种专注于“实业”的偏好是很难改掉的。这是来自骨子里的精神力量，是内化到灵魂深处的一种底层代码。

首富重塑“神话”能否成功？

实际上，无论是联想“造酒”，还是武钢“养猪”，都不应当作个案看待，里面都存在着与娃哈哈类似的深层次原因。

对于娃哈哈和宗庆后来说，多元化已经不是做不做，而是如何去做的问题。2012年宗庆后曾如是说，“这个多元化关键就是你企业有没有需要，第二个你有没有能力，第三个你有没有机会，才能决定你能不能搞多元化”。

在宗庆后看来，主业面临天花板，又不想血拼，还要将集团营业额做到1000亿，顺利进入世界500强，发展多元化就是势在必行的一个事情了。

截止到目前，除主业继续向更多细分领域切入外，娃哈哈的多元化帝国版图，包括这么几个基本成型的板块：

一、童装项目，启动于2002年，坚持“中高档品位，中低档价位”，采用特许经营方式拓展销售网络，已在除青海和港澳台外的30个省市发展了800余家童装专卖店（厅），其中拥有90家省会城市为主的商场直营专柜和700余家分布于各省省会、地级市、经济发达县城的特许加盟店。

二、爱迪生婴幼儿配方奶粉，启动于2010年，产品委托荷兰百年皇家乳企贴牌生产，原装进口。为了和奶粉以及乳饮料配套，娃哈哈在新疆建立起一家养殖规模为4000头奶牛的牧场，其大理、宁夏、黑龙江、吉林等五大奶粉基地陆续建成投产，成为上游原料供应基地，此外还将目光放到了农业资源丰富的澳大利亚西部地区，考虑设立牧场。

三、城市综合体，这属于典型的商业地产项目，已初步确定在天津、贵阳、宜昌、南阳、新乡自建城市综合体。刚刚过去的11月12日，娃哈哈第一个商业地产项目——“娃哈哈宜昌购物广场”正式动工，项目包括商业购物中心、超高层五星级酒店、甲级写字楼和高层住宅。

四、娃哈哈国际精品商场，即原“娃欧商场”。该项目启动于2012年11月29日，即企业25周年的庆典当日，其第一家商场设立在杭州钱江新城，其定位在于通过批量进口欧洲精品货，“扭转国内奢侈品价格畸高的消费现状，让大众可以买到时尚的平价国外精品”。宗庆后表示3-5年内开设100家此种商场。他们已引进一百余个法国、意大利、西班牙、英国、德国等国家的品牌，包含了男女服饰、鞋帽箱包、珠宝首饰、家具家居、进口食品等，最终还将延伸到食品、日用品等其他类别的领域，而合作品牌商也将拓展到三百多家。

五、酱香型白酒，该项目正式启动于2013年11月5日，本次推出的“领酱国酒”，娃哈哈出资控股80%，合作方金酱酒业占20%。其实早在今年9月份，娃哈哈集团就与贵州仁怀市政府签署战略合作协议，投资150亿元，整合当地中小型酒企，涉足酱香型白酒。在白酒领域，娃哈哈将以参控股方式，快速提升酱香型行业集中度。

对新领域不熟悉，品牌迁移存在一定难度，渠道和资源匹配程度较低，都是横在娃哈哈多元化道路之上的障碍，这也是所有执行多元化战略的企业都会遇到的问题。社会上形形的“唱空者”，都是以这些方面为理由的。

事实上，企业经营本来就是高风险事业，即便是坚守自己相当熟悉的主业，同样会存在各种各样的问题，悖论和死结照样一大堆。从长远来看风险也并不一定低，这在当年诺基亚和通用汽车这些巨头起落无常的命运轨迹中，就有着很好的印证。

当然，在最初的几个发展阶段，风险确实要比坚守主业大很多。这就涉及到一个非常重要的问题，即如何尽可能去规避风险，大幅提高投资的成功概率。针对这个问题，宗庆后显然是有准备的。在他看来，多元化本身没有问题，是企业做大的必由之路，但是关键问题在于，多元化经营过程中，能否有相配套的现代化管理平台。

宗庆后还表示，自己不熟悉的领域，会考虑合作的方式进行投资，选择和内行企业进行合作，发挥双方的优势。

这里还有个虽然没有明说，事实上非常清晰的思路，就是“投资组合”，也就是选择不同领域和行业进行多项目投资，利用不同的产品特性及行业周期，一边尽可能去分散风险，同时在整体上将最大的风险对冲掉。

相对而言，宗庆后本人是精于此道的，在饮料主业的各个细分领域，他早已将“投资组合”游戏玩的相当娴熟了。

由于在饮料行业属于龙头老大，因此社会上对娃哈哈所涉及到的多元化项目，所抱期望异常苛刻，动不动非要风生水起、顺风顺水，再造传奇。如果在三五年时间达不到这个“标准”，遭受冷嘲热讽似乎就在所难免了。

其实，一个项目要想实现爆发式增长，浓墨重彩再造传奇，投资方和运营者的能力只是一部分，套用老话来说，需要“天时、地利、人和”，风云际会才靠谱。

当年人人传诵“蒙牛传奇”，一时间牛根生宛如“一尊神”，但那个时代像娃哈哈、伊利、光明、汇源这样的企业，同样是在狂飙猛进。在当时，我国正在经历工业化、城市化和全球化的巨变，为这些企业的成长提供的千载难逢的“天时”，这在当时很多人也许难以感受到。回过头来看，最起码这些企业“大牛”们，最应该感恩的是政府、是整个时代。

每个年代都会出现“井喷”发展的行业，在之前的年代，宗庆后确实押对了宝，但其目前投资的项目，是否跟下一时代的脉搏相契合，重塑“神话”，我们不得而知。

项目是否成功，其惟一标准，就是看在3-5年时间内能否实现盈利，或者进入明显良性循环且加速发展的状态。只要能够达到这个标准，在“成功”的考量上，已经算是“及格”了，至于其他的，本来就是锦上添花的事情。如果苛求，即便是做到微软、苹果那种状态，可能也都算不上什么成功。

按照这个标准，娃哈哈那些多元化项目，存在的问题肯定举不胜举，但也不能想当然给它贴上“失败”、“不成功”的标签。

娃哈哈童装尽管在行业内的认知度、品牌度和市场占有率仍需继续提高，但基本还是成功的。年营收两个多亿，毛利率比行业38%—39%的水平还要高一点，又坚持了12年之久，这已经很能说明问题了。

婴幼儿配方奶粉、城市综合体、国际精品商场都是新上马的项目，只要是新项目，问题多多是再正常不过的事情。只要是有点企业经营常识的人都知道，现在谈论项目成败，还为时尚早。假如过了3-5年的市场磨合期，一些基础性问题都没有真正解决好，还没有进入良性循环且加速发展状态，那就基本可以判定是失败了。

商场如战场，只要是经过冷静思考、周密计划和努力拼搏，无论结果如何，都是值得尊重的，不要以成败论英雄。

在和平时代，企业家就是浴血沙场、开疆拓土的将军，最应该值得人们去尊重。善待他们，其实也就是善待我们自己。

（本文作者刘如江为经管畅销书作家，东方慧润能源信息咨询资深顾问）