曾肇河的现金抉择

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肇河所提出的“现金流量比利润更重要”的管理理念，如今在中国建筑已经深入人心。按照这一发展思路，中国建筑构建了“三位一体”的现金流量管理体系――统一的现金流量业务标准体系、完善的现金流量管理工具、专业化的现金流量管理人才队伍，为企业发展提供了庞大的现金流量，这已经成为中国建筑保证现金持续供应与无缝链接、推动战略目标稳步实现的重要手段。

一本尚带着墨香的书被送到曾肇河手中。 淡蓝色封面上，乳白色的江水流过，大大小小的金色数字顺江而涌，或隐或现。

《现金抉择――现金流量管理理论与实务》一书，从执笔到成稿，历时近两年，曾肇河思考积淀的时间，却已超过20年。 2011年夏天，来自25家中央企业、金融栅构的32名高管在剑桥学习，70多家跨国公司的高管、专家、教授担任授课导师。研修班实行首席提问制，壳牌石油公司CFO西蒙・亨利上课这天，中国建筑股份有限公司（以下简称“中国建筑”）副总裁兼财务总监曾肇河正是首席提问者，他抛出3个问题，其一就是“壳牌石油公司的现金流量管理如何做”，正课不过45分钟，3个问题的回答却超出此数。

“问得太好了！”他身旁的同学悄声说。 是啊，在“现金为王”的时代，坐在此处的诸位，谁不关心这个问题呢？ 缘起

曾肇河写这本书的初衷，也是由培训而始，不过那时他扮演的角色，却是讲师。 从研修班回国后，曾肇河将学习成果向董事长易军和总经理官庆做了及时汇报，并建议将健全完善现金流量管理体系作为公司专业化管理的重要内容，尽快加以推进。在总公司主要领导的大力支持下，曾肇河组织有关部门和人员历时半年，对包括中海集团、工程局等在内的20余家子公司、分公司（区域公司）和项目经理部进行了调研，编制了《中国建筑现金流量管理手册》，其中的制度文件与现金流量报表超过5万字，以此来规范统一集团的现金流量管理体系。为了对各级单位领导班子成员和财务资金、投资、商务合约、市场营销等方面的管理人员进行现金流量知识的讲解，还组织了10多次专题培训，由曾肇河亲自授课。 超过2000人参加了培训，共同的结论是：“不解渴。”

“学生”们纷纷要求“曾老师”将授课内容写出来。曾肇河咬咬死先录音，后整理，牺牲了所有节假日和夜晚的休息时间，赶出了这本书。 他将手中的书掂一掂，叹道：“耗尽半生心血！” 清华大学经济管理学院副院长夏冬林这样评价此书的诸多“开创性成果”：“一是以收付实现制为辅助核算基础，建立起了符合建筑地产公司运营特点的核算体系；二是建立了以时间为主线的现金流量预算管理体系，以项目现金流量计划为基础，按照中长期（5～10年）、年度、季度、月度和每周不等的时间区间，对现金流量进行滚动预测和管理，并结合建筑地产行业年底前收款高峰、春节前付款高峰的特点，创新性地提出了跨年度专项现金流量管理模式，形成了_一套完整的管理工具；三是在集团公司管理架构下，明确了集团公司、集团总部和子公司三级现金流量管控模式；四是自上而下，建立起现金流量的组织管理体系，并明确了各级各类机构和人员的现金流量管理责任；五是按照现金流量组织管理体系，从纵向和横向两个维度建立起现金流量考核体系，为评价各级各类人员的现金创造能力提供依据。”

汇流

为此书作序的全国政协委员孙文杰如今已经退休，他曾是中建总公司总经理、中国建筑董事长，也是中国海外集团有限公司（以下简称“中海集团”）董事长，与曾肇河18年“风雨同行”。1994年底，中海集团领导班子调整时，正是在他的力荐下’曾肇河从总部调至香港，负责财务资金管理、投资策划管理和战略规划管理的组织工作，并先后担任了中海集团常务董事、副总经理、财务总监，以及中国海外发展有限公司（以下简称“中国海外”）执行董事务总监等职。

1995年，在曾肇河主持及中海集团同事们的支持配合下，中国海外建立了现金流量管理体系，对公司的现金状况、投资规模和未来发展做出了全面客观的分析，充分估计可能存在的风险。公司决策者犹如坐在飞机驾驶舱里，通过现金流量这个仪表盘来观察市场和公司的运营状况。

1997年，亚洲金融风暴来袭，在“现金为王”的指导思想和现金流量管理工具的操作下，公司密切观察市场变化，及时调整了买地售楼的计划。这一年第三季度末正是风雨最紧的时候，中国海外在市值缩水近九成的情况下，从国际资本市场拿到1，6亿美元的贷款循环使用额度，加E金融风暴前留下的充足现金和银行贷款授信储备，以及建筑业务源源不断的现金流量支持，公司得以屹立不倒，并在此基础上实现了可持续发展。 亚洲金融风暴后，曾肇河起草、研究并制定了一套更科学的投资管理制度，对现金流量管理体系作了进一步完善，这一体系至今还在中淘集团顺利运转，为“中海地产”成为著名的房地产行业品牌提供了强大的支持。 2001年，曾肇河回到中建总公司，通过预测分析、计划预算、后期评价等手段，对现金流量管理体系作了补充和完善，并逐步在全集团加以推广。 2009年7月中国建筑成功上市后，随着500多亿元-募集资金的陆续投放，公司业务持续快速发展，现金收支金额巨大且日渐频繁。为了做好现金流量管理工作，曾肇河带队深入基层，开展了大量的调研工作，在中海集团所取得经验的基础上，初步建立了了一个体系、一套工具和一支队伍。在建筑同行资金链普遍紧张的情况下，公司建筑业务按年度计算持续保持净现金流量，每年贡献超过150亿元，2010～2012年累计达到480多亿元。在房地产市场持续调控的情况下，建筑业务的现金贡献极大地支持了公司投资业务快速稳步增长。3年时间，公司累计完成投资3100亿元，回收资金2000多亿元；截至2012年底，在实施项目计划投资额7100多亿元。“本世纪以来，我们所投资的项目无不成功，没有一个出现亏损，为企业带来的利润约占总额的60%～70%。”曾肇河十分满意地说。

他设计了以时间为主线的现金流量管理工具。这一工具包括5年期的中长期现金流量计划、项目现金流量计划、年度现金流量预算，以及季度、月度和每周的现金流量预测。其中，计划和预算需要履行审批程序；预测是对现状和未来的描述，由职能部门编排出，供行政领导控制使用，无需经过若干委员会或机构审批。核心

也是在此时，曾肇河提出“现金流量比利润更重要，现金创造价值”。如今，这一理念已经在中国建筑上下深入人心。

曾肇河认为，随着现代化公司管理水平的不断提高，公司的管理者和投资者将不再只关注利润指标，而是将目光更多投向现金流量。“利润完成情况能够反映一家公司的经营管理水平，而现金流量的川流不息，才是决定公司生存、发展和竞争的根本。从字面上理解，现金流量管理是现金的管理活动，而其实质，则是一系列管理决策行为的真实体现。”

他引用司马迁《史记・货殖列传》中的文字：“积著之理，务完物，无息币。以物相贸，易腐败而食之货勿留，无敢居贵。论其有余不足，则知贵贱。贵上极则反贱，贱下极则反贵。贵出如粪土，贱取如珠玉。财币欲其行如流水。”

这是越王勾践所采纳计然子关于经商富国的理论，曾肇河将其做了最通俗的解释：“作为公司的经营者，要把握好市场周期规律，价位高时出售、价位低时买入，这样，钱财周转加快，就会像流水一样源源不断涌来，公司才能在激烈的市场竞争中立于不败之地。” 他用一条河来形容现金流量，将其管理谓为“治水”。河床相当于现金流量管理的一套报表体系；整个报表里面的数字犹如江河中的水，汇集起来就形成了现金流量；河流中的堤坝可以理解为控制指标，如资产负债率、借贷资本率等。报表体系设计得科学合理、直观明了，河床就不会淤堵，管理者就可以获得准确的信息，满足各级次管理和绩效考核的需要；相反，现金流量报表设计得不清晰，河道不通，管理信息就会被吞噬。“一套好的现金流量管理报表体系既能全面、准确、及时地反应运营状况，又简单、适用、可操作，使汇聚起来的现金随时间流动。在此基础上，公司以设定的控制指标加以衡量，管理者就能掌握公司真实的运营情况。”

书后附录部分，是整整120页的各式现金流量表格，设计表格颇费一番心思，使用起来却很方便。曾肇河笑着说：“一表在手，全局在胸！”

善果

这一管理思想在中国建筑的实践，除完善管理体系、保持充沛现金、支持主业稳步发展外，还取得了一系列成果： 首先，融资结构日益完善，财务成本不断降低。

面对房地产持续调控和国内信贷收紧的不利影响，公司加大银企战略合作力度，深入扩大与国内外各银行合作的广度和深度。截至2012年底，公司战略合作银行达到13家，全系统授信额达到4800亿元，3年平均增长26%。公司还充分把握债券市场的有力时机，发了470多亿元债券，利率比同期贷款利率低20%，通过置换银行贷款，每年可节约利息开支3亿以上。 2010-2012年，公司新增融资1900亿元，归还本息近850亿元，平均融资成本5.2%，比同期银行贷款利率低15%左右，3年财务费用总支出87亿元，累计节省利息支出25亿元。

随着以时间为主线的现金流量管理工具获得广泛应用，中国建筑资金使用效率大幅提升。以总部为例，根据现金流量预测信息，2011年减少提用贷款30亿元，3个月就减少利息支出4000Z元；2012年9月推迟60亿元发债计划，节约财务费用9600万元。 其次，建筑项目精打细算，落实资金占用回收责任。 公司所属各级单位加强资金统收统支管理，将项目现金流量计划纳入企业年度现金流量预算进行平衡，并向后滚动预测企业整体现金流量变化，为投标和项目实施提供决策依据。按照资金有偿使用原则，许多企业对所属单位和项目开展了内部计息工作，存款利率按照中国人民银行同期存款利率标准上浮15%-30%执行借款利率按照央行同期贷款利率标准上浮30-200%计收统计利息，占用的银行承兑汇票和商业承兑汇票亦按照票面金额的4%计收资金占用费。通过上述举措，加强资金使用责任制，并进行量化管理，极大减少了资金的沉淀和占用，项目回款明显加快。 最后，资金集约程度不断提高，产融结合助推企业发展。 2011年，中国建筑通过收购重组的方式成立了中建财务公司，80家主要成员单位在财务公司开立了账户。截至2012年末，集团资金一级集中度达到40%，比上年同期提高了13%；二级集中度达到98%，比上年同期提高了6%。2012年，财务公司吸收存款日均达到130亿元，同比增加40亿元，资金池不断壮大；全年累计发放贷款45亿元，开业两年净利润即超过预期，同时还较好地支持了各项业务的发展。 现金流量管理在中国建筑引发的财富增值效应，正如曾肇河以《公司理财》为题吟咏的那首诗中所描绘的：“电闪雷鸣天地来，风卷云雨入江海。现金流量细如水，不舍昼夜聚资财。”江水长流，奥妙无穷！