家族企业内部控制建设探讨

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家族企业是家族资产占控股地位的企业，由于其特殊的产权背景，在管理、文化、经营上形成了特有的家族模式。在企业发展初期，家族模式发挥了积极作用，但随着规模的扩大，家族模式的弊端日益显露。目前中国很多家族企业正处在一个特殊阶段——从家族模式向现代企业的转变。如何从内部控制的角度克服家族模式的弊端，是值得探讨的一个问题。

一、家族企业内部控制现状与问题

（一）控制环境 控制环境是企业实施内部控制的重要基础。家族企业与其他企业的差异主要体现在控制环境，控制环境的特殊性决定了内部控制整体框架的特殊性，具体表现在治理结构、企业文化和人力资源政策三方面。第一，治理结构。家族企业在创业初期大多是单一业主制、合伙制或有限责任制，所有权与控制权往往合二为一，总经理和董事长都由创业者或其嫡亲担任。在成长期，两权逐渐分离，但分离程度不高。上市后，发行新股必然导致家族控制权的稀释，但不足以引发股权结构的质变，家族企业的所有者通常持有大量股权，从而导致“股权集中，一股独大”。这种单一的股权结构决定了其治理结构缺乏相互制衡和权责分配过于集中。股东大会实际为家族控股股东操纵，其它股东的制衡作用难以施展，董事会缺乏独立性，监事会依附于家族势力，经理层存在道德风险和逆向选择，内部审计机构形同虚设，运作效率低下。重大决策权将高度集中于家族核心人员，体现家族意志，决策过程个人主义盛行，无法激励管理和技术人才献言献策。第二，企业文化。中国家族企业的企业文化受中国传统文化的深刻影响，普遍以建立在血缘、地缘和人缘基础上的家族伦理为核心，重情感轻法制。许多家族上市公司表面上已经摆脱家族管理模式，建立了现代企业制度，本质依然困于错综复杂的人事关系。家族文化是把双刃剑，在初期具有强大的凝聚力，更容易建立员工的共同利益和目标，高效率低成本组织生产要素，从而简化企业的监督机制和控制程序。但这种文化氛围难以形成企业制度化管理和规范化运作，造成员工过分依赖亲情的作用，缺乏内部控制意识。当企业进入扩展期，以亲属关系维系的非正式制度就难以抑制家族成员的违规行为和利益冲突。第三，人力资源政策。家族企业在人事政策与程序方面具有随意性、自主性和封闭性，对员工的招聘、晋升和辞退等缺乏科学规范的制度设计和公开透明的操作程序，亲疏有别。家族人员不管能否胜任，被安排在各职能部门的核心岗位。这种任人唯亲的政策严重挫伤了非家族成员工作的积极性和创造性，同时造成员工整体素质偏低。管理者缺乏培训员工、提高员工素质的长远考虑，造成人力资源缺乏、结构不合理等问题。

（二）风险评估 风险评估是企业实施内部控制的重要依据。在创业阶段，企业规模小、机制灵活，其风险评估主要受管理层素质的影响。高层管理者凭借高度责任心和快捷的经验决策能力，能及时识别风险。同时，集权管理有利于风险应对策略的制定、执行和反馈。随着规模的增长和经营领域的扩大，市场环境更加复杂多变，风险上升，高层管理者对风险的控制往往成为事后控制，因此迫切需要建立风险评估机制，实现以风险为导向的管理。

（三）控制活动 控制活动是企业实施内部控制的重要手段。家族企业的控制活动较宽松，缺少硬性的控制程序和政策，实施过程顾及各方利益关系，内控效率低下。具有家族特色的内部控制环境，往往造成控制措施的失效。具体表现在以下几方面：职能分工简单，职责划分模糊，岗位设置缺乏内部牵制；授权亲疏有别、范围过窄，审核程序不合理，对外来人员缺乏信任，通常授予家族成员较大的权限；会计控制系统在非相互牵制的条件下产生，舞弊风险大，难以保证会计资料的正确性和可靠性；财产保护安全系数低，浪费、贪污、盗窃、非法挪用现象严重，只注重购买环节而忽视跟踪管理和定期维护；绩效评价相对简单，主要围绕利润目标考核，较少将利润目标分解到各个控制层次；企业不重视运营分析，对信息的加工处理和使用过程处于较为低级的阶段；企业行为容易短期化，对中长期目标缺乏规划调整，对现金流缺乏预算控制。

（四）信息与沟通 信息与沟通是企业实施内部控制的重要条件。家族企业中权责分配不合理导致信息不对称，关于内部控制的信息集中在高层家族成员。信息传递主要是由上而下，多数采用任务的方式，而由下而上及横向传递的渠道不通畅、不及时，员工对内部控制缺陷举报投诉的积极性不高。多数家族企业受市场监控的程度低，因此外部难以通过正常途径得到。上市后，外来股东与证券部门的监督和压力使家族企业内部控制的评价与报告由自愿变成了强制。家族成员面临信息公开、财务透明、确保股东知情权的巨大挑战，内部报告体系和信息技术系统亟待完善。

（五）监控 监控是企业实施内部控制的重要保证。家族企业对内部控制的日常监督和专项监督体系失效和缺位问题较为明显。基于成本的限制小规模家族企业往往不设立内部监督机构或只局限于会计业务的稽查，对内部控制的缺陷缺乏适当的机制及时发现并向上级报告，内部控制有效性的评价也基本流于形式，导致内部控制体系不能随着环境变化而作出动态反应和修正。

二、加强家族企业内部控制的建议

（一）建立科学的治理结构 有效的法人治理结构是实施内部控制的组织保障。现代企业制度要求股东大会、董事会、经理层和监事会应形成权责明晰、相互制约的机制。基于家族企业治理结构问题，应从以下几方面采取措施：第一，加快股权多元化，形成对家族控股股东高制衡的股权结构。积极引入机构投资者，控制权由几个大股东共同掌握；实行非家族管理人员和普通员工持股计划，在不改变家族性质的前提下，实现家族成员和非家族经营者共同治理、家族利益与员工利益的有机统一。第二，提高董事会的独立性，在一定程度上防止家族意志无约束的扩大。为避免家族大股东任人唯亲，可以考虑通过专业的咨询公司物色专门的独立董事人选；引入更大比例的独立董事；除了监督与进言，可以赋予独立董事在公司重要人事任免、战略投资、财产处置上的特别权力。第三，完善监督体系。引入外部监事，以发挥监事会的独立监督作用。有条件的企业建立内部审计部门，内审部门对内控系统定期进行评价。第四，有效引入职业经理人体制。外部经理人与创业元老、家族成员之间建立起融洽信任的相互关系，同时完善激励和约束机制。

（二）改善人力资源管理 企业中的每一位员工既是控制的主体又是控制的客体，他们的胜任能力、道德素质和价值观念直接影响到企业的控制效率和效果。第一，打破内外有别的用人机制，建立公平的授权体制，按德才兼备的标准引进高层次人才。随着企业的发展，应让不能胜任的家族成员逐渐退出或转岗。第二，加强员工的业务能力培训和职业道德教育，提高员工的综合素质。企业必须制定完善的人力资源开发与培养战略，加强诚信文化建设，促进全员在道德和诚实品质方面的高标准，加强自我约束。第三，在激励机制上设计出多样化、多层次的激励措施，如参与管理、提供学习深造机会、股票期权等，特别是加强人文关怀，把企业目标与员工利益结合起来，使其产生强烈的责任感。

（三）以法治代替人治 家族企业在创业初期依靠伦理道德和忠诚信任关系形成有效约束机制。当企业进入扩张期，资本增值、非家族雇员增多、家族文化被动摇，非理性的情缘将无法保证内部控制的有效性，企业必须以制度规范代替伦理约束，实现“人治”向“法治”的转变。我国2008年制定的《企业内部控制基本规范》以及2010年的《企业内部控制配套指引》为企业推进内部控制提供了依据。企业应根据家族特点，按照成本效益原则，建立适合操作和运行的内部控制规范体系，使员工有法可依、有章可循。企业应当制定组织结构图、岗位说明书和权责指引等内部管理制度或相关文件，使员工了解和掌握其在内部控制中的角色和职责。建立风险管理机制，制定识别和控制风险的程序。根据各业务层次的关键风险点，设计控制活动并保证有效实施。完善内部报告制度，建立有效的沟通渠道。为减少人为误差，充分使用信息技术，如引入ISO质量管理体系、全面推广电算化等。

参考文献：

［1］彭晓辉：《COSO报告与中国家族企业内部控制理论分析》，《企业经济》2006年第3期。