西门子:知识管理实践

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知识管理、知识共享，短期内给人的感觉是投入高却看不到回报，但长期而言，它能节省时间，降低成本，提高质量、增加销售和扩大利润。越来越多的跨国公司已经意识到知识共享的重要性并开始实践

西门子信息通讯网络（ICN）是西门子信息和通讯业务部门的完整组成部分。西门子是世界上最大的电气工程和电子公司之一，年销售额超过870亿美元，在190个国家里约有48.5万的员工。ICN主要为企业、运营商和服务提供商提供包括基于IP的产品，年营业额达100亿美元，在咨询、策划、安装和运营一体化网络上拥有多年的经验。

根据CEO贝殷斯的想法，要使从市场采购、开发到控制的所有过程都实现电子化，而为了实现电子化转型，西门子投资了约10亿美元。转型的一个重要特征是电子知识管理。1999年，ICN采用了ShareNet作为西门子的内部知识管理系统，让员工能享用公司内部的在世界上任何一个地方的信息。

了解自己所知道的并运用它

ICN开始考虑杠杆化利用其知识资源的知识管理系统时，始于分析知识的现有系统和现在及将来的需求。

1999年采用ShareNet前，西门子知识流动的特征是“授权性”，大多数信息集中于公司在德国的总部。单个业务部门从总部争夺信息和资源，导致了许多销售代表不得不“重复建设”而减缓了销售处理。集中的信息流极其缓慢和重复冗余，而且若没有总部的参与，其它业务部门间就无法共享知识。

为了找到合适的解决方案，ICN必须了解自己现在和将来的知识需求。ICN列出了一系列重要问题。例如：

最近我们赢得了或失去了哪些交易？

我们为什么能赢，怎么赢的？

ICN中对应相应主题的专家是谁？

我从哪里能找到一个具体项目的解决方案建议？

给定的市场有何趋势？

对具体的对手，我们了解多少关于它的新闻和知识？

这样，问题很快就显现了：整合销售专业知识的工作还没有人做。因此，解决方案就必须要集中销售知识，使全球范围内都能即时看到。

ICN从以前的运转方式中受启发。传统的销售团队很集中，常位于隔墙大喊就能解答紧急问题，市场、研发、服务等其它领域的专家靠走就能到的处所。资深业务人员指导经验较少的业务人员，新人员有一年的培训时间。此外，总部定期会有区域业务人员来培训并共享想法。然而，速度太慢了！要在全球竞争和占据市场，需要有新的答案。ICN的结论是，知识管理系统需要有信息技术的驱动，解决方案就是ShareNet，它着眼于将集中的信息流变为全球信息流网络。

在ShareNet内管理知识

ShareNet的骨干网是方便知识转换的内部网，能处理以下三个过程：收集、开发和重复使用知识；该系统涉及两类知识：整理过的知识和未经整理的个性知识。整理过的知识为用户提供创建解决方案所需要的结构性知识，包括销售项目，技术解决方案，功能解决方案，客户信息，市场信息和竞争对手信息。未经整理的个性化知识包括紧急要求，小组讨论和新闻。

价值创造链条

要创建一个基于客户的客户解决方案需要几个价值创造步骤：业务开发、执行和售后服务；必须考虑到竞争环境、市场情况和单个客户需求；技术和功能性信息必须符合形成一项解决方案的要求。

ShareNet让ICN的销售人员适时得到所需的信息。部分信息库的更新包括不断的个人评估和对流程的有意识的关注。因此，鼓励销售代表反映销售进程简报，并解答“什么信息开始时有用？”“我将需要什么资料？”这些问题的答案可确保有价值的信息被重复使用。这个系统的好坏完全依赖于其所承载的信息，因此，它的主要任务之一是确保ShareNet上内容的可靠性和价值。另一个任务是动员人们积极地共享信息。只有解决了这些问题，才能实现ShareNet的主要目标：节省时间、降低成本、提高质量、增加销售和扩大利润。

ShareNet组织

ShareNet是一种多社区网络的入口。西门子ShareNet拥有3万用户，其中1.8万人是ICN/ICN ShareNet社区的成员。目前，ShareNet有12个不同的社区，每个社区里都有一些具体主题的论坛，且有着更深层的分类信息。

起初，由ICN前CEO 罗兰德・考奇提议，ShareNet要建成一个全公司范围就一个社区的知识共享体系。然而，据咨询专家费立克斯・鲍曼的观点，如果“让所有人都听到”，人们就不愿去共享信息，西门子内部的不同社区有着不同的日程安排，有时，它们之间甚至是竞争关系。此外，鲍曼认为信任社区外人的过程很缓慢。因此，在整个组织范围内共享信息似乎不可能。

更深层的是，知识被认为是一个员工个人市场价值的主要部分，共享得太多可能使自己消耗过多。知识共享的最终障碍是时间，多数人很忙，都觉得没有时间去通过ShareNet共享信息，正如西门子丹麦的一个项目领导弗兰克・汤姆逊指出的，“如果你需要具体的特定信息，ShareNet不是起步的地方，它太大了，而搜索引擎又很糟糕。”图1显示了ShareNet内知识共享的主要障碍。

解决方案是在ShareNet内创建多社区的网络，让员工自己在一个或几个社区里注册。一些社区为开放社区，只要是ShareNet的成员即可加入；而另外一些，例如ICN/ICN，有独立的成员注册程序。这些看上去更严格的系统，帮助使每个社区正规化，并面向成员树立了信任感和安全感。

西门子还围绕ShareNet建立了一个组织，以确保正确的知识被收集、保存，并高效、有效地多次使用。图2说明了ShareNet组织。核心为在总部的ShareNet团队，包括IT管理，用户热线，咨询专家和全球编辑（琼尼斯・穆勒）。穆勒的任务是确保内容质量，然而，他相信内容质量好坏的责任还在于用户自身，他为ICN/ICM ShareNet知识共享建立了所谓的“质量引导”，即有关哪些信息可被共享，如何共享的综合“规则”。这就增加了规范性，并为全球编辑提供了一个通过参考全公司范围内同意遵守的“法规”，减少差错的工具。

有效知识管理系统的关键是协调和开发并保存系统性知识，ShareNet的经理们在此过程中扮演着关键的角色，因为他们不仅要被训练会如何帮助用户找到正确的知识，而且要动员和帮助他们发展知识型文化。

2002年9月，西门子高层管理者决定减少ShareNet的总预算。这直接是由于德国经济总体下滑，尤其是IT/通信产业，和其他许多IT公司一样，西门子必须重建结构，并集中精力在短期现金流上，而非象ShareNet一样的长期战略创新上。由于这个决定，目前保留了有60位ShareNet经理在支持84个国家的工作，他们作为补偿的休息时间仅仅是在ShareNet工作时间的5%到10%，这很大程度减少了他们去促进知识共享和确保内容质量的动力。而且，原先负责培训ShareNet经理和在组织内树立知识共享文化和哲学的咨询专家，从6个全职专家减少到2个兼职专家，受限于预算紧张，他们通常不能去德国以外的地方，因此给当地的ShareNet培训和开发就相当困难。

全球网络VS本地联接

西门子业务部门创造的知识有的跨越国家和大洲，也有的仅仅在一个特定的国家或亚文化技术中。许多ShareNet的参与者享用全球知识共享所带来的价值的同时，仍觉得还是处于自己所属的国家或亚文化技术中的语言和商业/社会中比较舒服。

全球和当地知识管理需要保持日常的平衡，这就在象西门子这样庞大和多元的组织中产生了潜在的张力。全公司范围的创新有助于考核西门子的业务，有助于繁荣源于跨越多个部门、功能领域和文化领域知识共享的知识协同。然而，这种协同经常成为错觉，因为更专业、集中的创新更容易衡量，它们也就更容易得到负责部门财务的经理的支持。

此外，有时相对于一个大型项目，部门间可能是直接或间接的竞争关系，这也易于增加全公司范围内知识共享这样的有潜在长期价值的项目和部门水平上的容易衡量的短期价值附加项目对比的强度。而且，业务重组导致就业机会减少时，人们倾向于保护自己的智力资本(知识)，对知识共享的敌意就是不确定性的结果。

据一位高管说，全球性，全公司范围内的知识共享，对创建知识经济和知识协同而言是值得尊敬的，然而，这可能会因为当地部门的反对，加上当地技术和业务本土化的表现而夭折。

激励和报酬系统

为了激励用户运用知识共享，西门子考核和回报ShareNet的参与者。上传者根据上传内容的质量和重复使用情况，赚取ShareNet份额，奖励比例相当高。ShareNet的激励系统可以根据当前社区内激励和引导的需要进行调整，它的工作原理类似高频率航班系统，用户赚取份额，是基于上传内容(知识/经验)和反馈(关于重复使用知识/经验的反馈)。这些份额可以集中、累加，兑换成像手机、笔记本电脑、培训、国际旅行等实实在在的报酬，具体的可以在报酬体系中选择。

另外，非物质性激励包括：交换重复使用其他知识；加入全球性社区；自豪感；在全球证明自己的专家水准；减少知名专家回答一般问题的时间；知识目标通过质量确认和回报体系成为个性化激励系统的组成部份；学习新技术和实践的机会；使本地办公室全球化。

ShareNet刚成立时，报酬体系致力于通过让用户了解系统，鼓励上传者来增加大量内容。这通过基于上传内容数量上的竞争报酬结构来完成。

而一旦内容达到了决定性大量，报酬体系的焦点就转向为了培养重复使用现有知识和开发新知识的关注提高内容质量的非竞争性结构。在操作层面，焦点从仅仅上传数据转到密切评估数据的质量和可重复使用性，质量保证包括建立在对上传内容重复使用的评估(0-5分)上的用户打分。在此反馈上，信息上传者可以得到不超过25的ShareNet份额。作为回报，对提供反馈的重复使用知识者给予不超过5的份额。因此，上传者不再仅仅根据上传数量，而是根据为重复使用知识者创造的价值来获得份额。

另外一种质量保证是ShareNet经理和全球编辑谨慎筛选可靠或多余信息，结合前边已经介绍过的质量指导原则。穆勒认为，目标是创建一个鼓励用户共享有价值的知识，给予奖励，并得到同事正面反馈的自我管理系统。因此，登陆是非匿名的，任何上传低质量内容的人将得到低评级，结果是他们的信誉受损。

由于高管决定减少ShareNet的花费，报酬体系也就无法继续了。这个决定大大减少了他们的激励方式，影响了穆勒和他的团队，因为现在，他们能用来作为激励的全部方式就是地位认可。作为识别为ShareNet作贡献者的一种方式，即如果你在一段时间内赚得了一定数量的份额，你就能得到专家地位。

从ShareNet的成员参与数量的减少上，穆勒认为存在缺乏激励系统的短期负面效应。他宁愿知识共享与职业发展直接挂钩，也即，将职业进步部分建立在通过ShareNet共享有用知识的基础上。或许手机或其他金钱上的回报对某些人很有吸引力，然而，如果知识共享直接与工作机会捆绑，就可以在最基本的面上激励每个人。他说，可能的话，人们甚至可以在西门子之外的公司求职时，把知识共享技能列为简历上能力证明的一项。

ShareNet的结局

西门子ICN用几种综合的方法评估ShareNet带来的附加价值：销售相关的；ShareNet处理过程相关的；用户相关的；内容相关的和网站相关的。

任何组织对收益的影响对西门子而言非常重要。从创造收益上，西门子通过追踪共同业务的开发，国际知识共享，利润，国际知识的重复使用和国际合作来评估ShareNet的作用。由于开发运行ShareNet所需的投入很高，第一年，它不能盈利，但到第三年，终于有变化了。

大多数通过知识交换取得的收益发生在象中国、匈牙利、波兰和泰国等新兴经济体。这与鲍曼和汤姆逊曾主张的大多数通过ShareNet的知识共享发生在工业世界之外一致。据鲍曼认为，原因很大程度上在于文化。他发现通常西方人，尤其是德国人，习惯于通过其他渠道共享知识，尤其通过庞大的社会网络。鲍曼说，如果我需要一些特定主题的信息，只需要致电我认识的某个人；而在别的国家，他们没有这种网络，就只好利用全球知识共享网络去获取专门的知识。

未来的方向

西门子ICN的目标是引入一个弹性的全球知识管理系统，其基本观点是世界上任何地方创造的知识都应该在全球范围内授权并被重复使用。ShareNet因能将当地销售成果转化为可供全球共同参照的知识，实现当地对全球最佳经验的重复使用和创建全球竞争，而被选作技术平台。

ICN/ICMShareNet已通过节省时间和成本、创造新的商业机会等实现了相当多量化的业务推进。很快，它的成功就被认为是依赖内容质量和知识共享创新的人的因素。这些因素转化成了管理挑战，因为知识本身仅仅在成功地重复使用时，才能增加价值，因此，正是人与知识的相互作用，是知识管理成功的关键驱动。

西门子采用了ICN/ICM ShareNet作为它的知识管理解决方案，计划直到最终每位员工都能获取与他或她工作相关的信息，它才大量扩展ShareNet的分支机构和当地公司。知识导向的业务转变推动着正式和非正式交流结构的整合，使公司变为诸如“内部”“外部”这样的表达再也没有意义的知识网络。这与西门子的不断提高战略和成为一个真正的电子化公司的想法极其吻合，未来有关这方面的计划包括：

进一步提高ShareNet所提供的社会支持，例如项目支持、国际会计团队支持、全球产品/解决方案专家组支持、全球专业营销团队和跨分支机构行业专家组。

进一步扩展知识反馈和所有组织层面上的个人知识目标。

在ShareNet内引入移动技术使全世界范围内的员工在路上也能看到信息。